Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Overheid

Peter Hennephof over de gemeente Den Haag van Morgen

Mark Elstgeest en Evelien Boeije gingen in gesprek met Peter Hennephof, gemeentesecretaris van de gemeente Den Haag, over de gemeente van Morgen. Wat zijn de belangrijkste speerpunten? En wat is er nodig om daar te komen?

Volgens Peter zijn dat de volgende zaken:

  • Zorg dat je als overheid integer bent;
  • Pak grote opgaven integraal op;
  • Zorg voor participatie van de burger in het maken van beleid;
  • Durf als leiding los te laten: weet wanneer het tijd is om in te grijpen of juist de hangmat in te gaan.

Interview met Peter Hennephof over de gemeente Den Haag van Morgen

Wat zijn de belangrijkste speerpunten voor de gemeente?


Coalitieakkoord is leidend
“Het coalitieakkoord dat het nieuwe college heeft gesloten, is leidend. Als ambtelijk apparaat moet je daarnaast vooral waken voor de legitimiteit van je handelen. Legitimiteit wordt voor de overheid steeds belangrijker. Je moet integer zijn. Zonder integriteit vervalt iedere legitimiteit in wat je doet als gemeente. Dit vormt de basis, de ondergrond waarop je staat als gemeente. Onze inwoners moeten kunnen vertrouwen op een integere gemeentelijke organisatie.

 Als je kijkt naar de gemeente Den Haag dan hebben we een groot uitvoerend apparaat. Zes diensten zijn 95% van hun tijd bezig met de uitvoering. Ieder onderdeel doet daarin wat het moet doen. De keerzijde hiervan is de verkokering die kan ontstaan. Buiten het uitvoerende werk is er echter ook nog 5% werk dat integraliteit en samenwerking nodig heeft. Daarbij is het van belang dat mensen elkaar weten te vinden over de verschillende diensten heen.”


“De uitvoering van ideeën valt in de praktijk vaak tegen en dan blijft het bij plannen schrijven.”

Geen reden voor reorganiseren
Is dat reden tot reorganisatie? Volgens Peter Hennephof niet. “Lang leve de verkokering, want voor die 95 % is het belangrijk dat duidelijk is wie de baas is en wat er moet worden gedaan. Elke dag weer. Voor het stukje waar samenwerking over de diensten heen is vereist, moeten we wel opgavegericht werken. Dit vraagt om een integrale aanpak. Daar waar nodig moet je uit je koker springen en de samenwerking opzoeken.

Een voordeel van het werken in een gemeente is dat je dicht bij elkaar zit. Dat maakt het ook makkelijker om samen komen. Het dienst-overstijgend kijken, moet uiteindelijk wel weer zijn plek krijgen in de staande organisatie. Dat wil zeggen: de conclusies van dat dienstoverstijgend bekijken van de opgaven moeten leiden tot duidelijke lijnsturing. Ga je daaraan morrelen, dan krijg je onvermijdelijk ruis en gebeurt er niks.“

Verantwoordelijkheid terug waar deze hoort
“Een reorganisatie creëert alleen maar vluchtheuvels, redenen waarom iets niet lukt en excuses om iets niet te hoeven doen. Je hoeft helemaal niet te reorganiseren om opgavegericht te werken. En vergeet niet: iedere reorganisatie leidt weer tot potentieel nieuwe verkokeringsvormen.

Ondanks het feit dat we altijd moeten bezuinigen, is het belangrijk om te blijven investeren in vakmanschap. Zo kunnen we de verantwoordelijkheid bij de mensen zelf leggen. Als ze de kennis en het vakmanschap hebben, weten ze ook zelf welke innovatie er nodig is.We zien nu al dat er ideeën zat zijn. Er is enorm veel creativiteit, maar tegelijkertijd een enorme schroom om het te gaan doen. Er worden veel plannen gemaakt, maar het wordt niet afgemaakt.”

Vier speerpunten
“Vanuit het coalitieakkoord zijn er vier grote speerpunten opgesteld:

  1. De groei van de stad;
  2. Duurzaamheid;
  3. Iedereen doet mee;
  4. Mobiliteit.

Daaronder hangen allerlei mooie plannen en uitwerkingen. De uitvoering valt in de praktijk echter vaak tegen en dan blijft het bij plannen schrijven. Natuurlijk moet je ook accepteren dat van de honderd ideeën er misschien maar vier werkelijkheid worden. Het is bij het formuleren en selecteren van ideeën wel belangrijk dat de speerpunten bekend zijn binnen de organisatie. Dat is helaas niet altijd het geval.”


“Lang leve de verkokering, want voor 95% van de werkzaamheden geldt dat het duidelijk moet zijn wie de baas is en wat er moet worden gedaan. Elke dag weer.”

Burgerparticipatie
“Participatie met inwoners is essentieel voor gemeenten. Beleid moet samen met de inwoners gemaakt worden. Je wilt mede-eigenaarschap van je bewoners, maar dat is wel een vak apart. Als gemeente Den Haag doen we al veel dingen om de bewoner te betrekken. Bijvoorbeeld door focusgroepen op te zetten en gebruik te maken van klantreizen. Dit vraagt wat van zowel de ambtelijke als de politieke organisatie. Juist de wethouder moet hierin een rol spelen, door naar de bewoner toe te gaan.

Daarnaast zijn we ook begonnen met ‘Meeting the market’, een initiatief waarin we kijken naar duurzame oplossingen voor problemen of uitdagingen in de gemeente. Dit zijn problemen waar we de kennis zelf niet voor in huis hebben; daarom organiseren we zo’n dag. Lokale ondernemers komen hier op af en denken met ons mee.”

Follow-up als randvoorwaarde
“Zo’n event organiseren is één ding; daaraan ook een goede follow-up geven is iets anders. Een ‘Meeting the market’ schiet zijn doel totaal voorbij als die follow-up ontbreekt. Als dat gebeurt, ben je nog verder van huis.

Naast een initiatief als ‘Meeting the market’ blijft ook een ‘rode knop-procedure’ noodzakelijk. Hiervan is sprake wanneer je als ambtenaar tot de ontdekking komt dat je iets niet van de burger mag verwachten. Denk aan het op twee verschillende plekken bij de gemeente door moeten geven van je verhuizing.”


“We hebben een rapport gemaakt met onze kwetsbaarheden. Die pakken we op met universitaire studenten, in samenspraak met onze eigen organisatie.”

Resilient city
“Den Haag is één van de twee steden in Nederland die zich gekwalificeerd hebben als ‘resilient city’ van de Rockefeller Foundation, naast nog 98 andere steden in de wereld. We hebben hier als stad aan meegedaan om onszelf te dwingen te kijken naar onze kwetsbaarheden.

Gekwalificeerd worden gaat niet zomaar. Het vergde uitvoering van een uitgebreide analyse van onze kwetsbaarheden als stad, die door de Rockefeller Foundation vereist was. Denk daarbij aan fysieke kwetsbaarheden, zoals de dreiging van water. Maar ook aan kwetsbaarheden op het gebied van cyber en sociale kwesties, zoals inclusie en segregatie.”

Kwetsbaarheden in beeld
“We hebben een rapport gemaakt met deze kwetsbaarheden. Die pakken we op met studenten van Nederlandse en internationale universiteiten. Dit gebeurt – wederom – in samenspraak met onze eigen organisatie. Dit brengt weer mooie vernieuwende oplossingen met zich mee.”

Wat betekent dat voor het leiderschap?


Gedwongen afstand nemen
“Door een auto-ongeluk werd ik een aantal jaren geleden gedwongen als leidinggevende afstand te nemen van de organisatie. Ik heb toen geleerd om niet overal (en vooral: onnodig) bovenop te zitten. Sindsdien heb ik een kleurrijke hangmat aan de wand van mijn kamer hangen, waarmee ik mijzelf bij de les kan houden.

Je moet af en toe de hangmat durven ingaan en ruimte geven aan anderen. Collega’s moeten niet alles naar boven duwen; zij moeten het zelf durven op te lossen. Natuurlijk gaat het ook wel eens mis, maar dat hoort bij het loslaten. Leiderschap is durven loslaten en de verantwoordelijkheid terugleggen.”

Eindverantwoordelijkheid blijft
“Naast loslaten is het ook: geven, hulp vragen aan elkaar en elkaar steunen. Maar ook nu weer geldt: uiteindelijk ontslaat het ons als Gemeentelijk Management Team en mij als Algemeen Directeur niet van onze eindverantwoordelijkheid.”

meer over de gemeente van Morgen
Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.

Door op verzenden te klikken ga je akkoord met de Privacyverklaring van Morgens