Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Overheid

Gemeente Den Haag over de toekomst

Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

De gemeente Den Haag is bezig met de toekomst. Vanuit enthousiasme en nieuwsgierigheid de organisatie klaarstomen voor wat er komen gaat: dat typeert Den Haag. Dat klaarstomen is nodig, want aan alle kanten zie je hoe snel de interactie tussen binnen- en buitenwereld verandert.

Morgens-consultants Peter-August Keur en Mathijs Caelers spraken met Marc Dortu en Janine van Niel, organisatieadviseurs bij de gemeente Den Haag, over hoe die verandering eruitziet en wat dit betekent voor hun organisatie.

Janine van Niel en Marc Dortu
Janine van Niel en Marc Dortu

De veranderende gemeente 

Marc hoeft niet lang stil te staan bij de vraag hoe de gemeente van Morgen eruitziet. Er is een transformatie gaande binnen gemeentelijke organisaties, maar dit zal niet halsoverkop als een revolutie worden doorgezet. Hij ziet een trend waarbij gemeenten zich steeds meer bezig lijken te houden met het beoefenen van een ‘balanceer act’.

Enerzijds moeten ze omgaan met tal van uitdagingen die vanuit de omgeving op de organisatie afkomen. Anderzijds moeten ze voldoen aan toenemende behoeften van diezelfde omgeving, zoals betrouwbaarheid en dienstbaarheid. Als gevolg hiervan zitten gemeenten middenin een transformatie. Hierbij is het effectief kunnen balanceren van groot belang. “Dit kan leiden tot ‘kramp’ binnen gemeentelijke organisaties, over hoe zij moeten omgaan met die transformaties”, aldus Marc.

Van medewerker naar professional 

Die transformatie betekent dat de gemeente zichzelf opnieuw aan het uitvinden is. Marc: “Je komt in een andere relatie te staan tot de burger. De gemeente ontwikkelt zich van een 'klassieke machinebureaucratie' naar een 'professionele bureaucratie'. Alle dingen die standaard zijn, worden geautomatiseerd. En van de professional die in direct contact staat met de burger of bedrijven wordt steeds meer verwacht dat deze in het moment keuzes kan maken.”

Binnen die context is de dienstverlener steeds minder alleen uitvoerder en steeds meer professional. Dat betekent dat de context belangrijker wordt. De professional kan daarbij niet meer afgaan op een handboek over wat ‘goed’ is. Kwaliteit zit steeds minder in de systemen en steeds meer in de mensen. Het volgen van het handboek of de beschrijving van het proces is niet meer voldoende. 

Marc en Janine hebben het in dit kader over de ontwikkeling van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat.’ De eigen verantwoordelijkheid van inwoners wordt groter, en als gemeente schakel je over op een ondersteunende rol.  Janine vertelt: “Het is veel meer echt naast de burger staan, in plaats van denken voor de burger. Samen kijk je naar wat nodig is, in plaats van het zelf al voor de ander in te vullen.”

Marc vult haar aan: “Voor veel ambtenaren is dat enorm wennen, want het is natuurlijk veel makkelijker om het handboek te volgen. Nu moet je zélf gaan nadenken, keuzes maken en je daarover verantwoorden. Dat is veel spannender.” Deze extra stap vraagt om extra vaardigheden en misschien wel een ander type werknemer: “De ontwikkeling van een medewerker naar een professional, een professional die zélf verantwoordelijkheid durft te nemen en de ruimte binnen bepaalde kaders durft te benutten.” Dit proces kun je niet meer allemaal in werkinstructies vatten, dus je kwaliteit borg je op een andere manier. Vroeger zocht je je kwaliteit in systemen, nu zoek je je kwaliteit in mensen.

De opgave staat centraal 

Naast alle interne verandering, benadrukt Janine de wijze waarop de gemeente zich anders gaat gedragen ten opzichte van de buitenwereld: “We zoeken steeds meer de samenwerking met de stad, we willen steeds meer partnerschap invullen.” Ze noemt het Schuldenlab, een project waarbinnen de gemeente met maatschappelijke partners innovatieve oplossingen ontwikkelt om de Haagse schuldenproblematiek aan te pakken. “Dat was in het begin best zoeken: hoe stellen wij ons op en wat is onze rol? Het is niet meer de regie, maar veel meer het faciliteren van die samenwerking.”

Marc noemt de moeilijkheid rond de definitie van opgavegericht werken. “Is er een definitie?” Hij noemt vervolgens een aantal kenmerken die volgens hem typerend zijn voor opgavegericht werken: “Op het moment dat je echt samen met anderen een effect probeert te bewerkstelligen in de stad, of voor de stad, wat een gezamenlijke inspanning vraagt maar ook een gezamenlijk effect heeft… Ik denk dat je dan kan spreken over opgavegericht werken.” Hij benadrukt vervolgens dat opgavegericht werken niet hetzelfde is als projectmatig werken. Janine: “Het is ook geen nieuwe manier om je sturing op het behalen van maatschappelijke meerwaarde te realiseren. Sterker nog: daar gaat het juist niét over.”

Als voorbeeld van opgavegericht werken noemen Marc en Janine een experiment dat is uitgevoerd, rondom het ‘Schuldenlab’. Den Haag heeft 60.000 inwoners met problematische schulden. De gemeente heeft de ambitie om Den Haag ‘schulden(zorg)vrij’ te maken. Het idee daarbij is om  mensen te helpen hun zorgen weg te nemen die gepaard gaan met het hebben van schulden. Als die zorgen weg zijn, kunnen ze weer normaal functioneren. De gemeente is niet in staat om deze opgave alleen aan te pakken. Er zijn er ook allerlei andere partijen die een groot belang hebben bij het helpen van deze mensen. Zoals het CAK, Eneco en Vestia. Als het je lukt om deze partijen samen te brengen en te kijken naar wat je gezamenlijk kunt bereiken om het probleem aan te pakken, dan ben je bezig met opgavegericht werken. 

Volgens Marc en Janine is een belangrijk leerpunt dat je je als gemeente moet blijven afvragen welke rol je moet nemen. Je hebt geen regierol meer, maar bent veelal bezig met faciliteren. Je kunt dan niet meer vanuit je positie sturen op resultaat, omdat je als partners wederzijds van elkaar afhankelijk bent. Dat is ook hoe het hoort binnen co-creatie. In het verlengde hiervan noemt Marc de term ‘opgavemanagement’. Hij bedoelt hiermee het werken vanuit opgaven die spelen in de samenleving, in plaats van vanuit de eigen gemeentelijke programma's. "Je gaat daarbij meer kijken naar ‘outcome' dan naar rechtlijnige output.”  

foto gemeentehuis Den Haag

Van beheersing naar betrokkenheid

Het loslaten van control is een van de uitdagingen voor de organisatie bij opgavegericht werken. Dat is geen verrassing: “Als je echt gaat praten over opgavegericht en over co-creatie, dan bén je dus niet meer volledig in control. En dat moet je dus ook opgeven. Dat is een ontzettend moeilijk offer om te maken”, aldus Marc. Hij spreekt in dit kader over een transitie naar een nieuw paradigma: “Wij noemen het ook wel de ontwikkeling van een beheersparadigma naar een betrokkenheidsparadigma. Daarin moet je als leiding veel meer randvoorwaardelijk bezig zijn, waarbij je bezig bent om een context te creëren waarin de medewerker goed zijn werk kan doen.” 

Een valkuil waar de gemeente nog wel eens mee te maken heeft, is dat het opgaven van buiten naar binnen haalt. Dan wordt er bijvoorbeeld binnen de gemeentemuren een overleg georganiseerd over een thema dat als opgave is geformuleerd: “Op dat moment kaap je als het ware de opgave.” Marc vervolgt: “Als je besluit dat je echt op deze manier wilt werken, dan betekent dit dat je autonomie moet opgeven. Dan geef je aan: ‘het is niet alleen mijn opgave, het is echt onze opgave’ en dat is voor een gemeente ingewikkeld. Want een wethouder wil ondertussen wel weten hoe het staat met de uitvoering van zijn of haar collegeprogramma.” Dat is precies waar de spanning zit.

Een andere bedreiging voor het werken vanuit het betrokkenheidsparadigma komt van buiten. Op het moment dat de gemeente vanuit de juiste bedoelingen probeert om los te laten en er gaat iets mis, dan ontstaat er een risicoreflex. Er worden dan vanuit de maatschappij enorm veel vragen gesteld over hoe dit heeft kunnen gebeuren en waarom er niet eerder is gehandhaafd. Sturen vanuit het betrokkenheidsparadigma maakt je zodoende kwetsbaar. Zodra er daar iets misgaat vanuit de politieke context, ontstaat er een enorme reflex terug naar het beheersparadigma. “Je kan prachtige filosofieën en wensen hebben om de stad en de gemeente van morgen te bouwen, en van overmorgen, maar je moet je continu bezighouden met risicomanagement.”

De rol van technologie

Technologie zal een grote rol spelen in de gemeente van Morgen. “Technologie maakt een aantal dingen mogelijk: heel veel bezuinigingen van de afgelopen jaren hebben we weten te realiseren door middel van technologie. Daarnaast maakt communicatietechnologie het mogelijk om plaats-, tijd-, en bijna organisatieonafhankelijk met elkaar te gaan werken.” Technologie maakt de wereld open en meer met elkaar in verbinding. Dat zorgt voor nieuwe manieren van werken en vooral samenwerken.

Een andere manier waarop technologie nu al een rol speelt in de gemeente Den Haag, is met hun nieuwe dienstverleningsconcept ‘HalloWerk’. Hierin worden kandidaten die een baan zoeken samengebracht met werkgevers die op zoek zijn naar personeel. Janine: “Dit past heel mooi bij die filosofie dat wij mensen willen ondersteunen zodat ze zelf die stap gaan zetten. Stap één is een profiel maken, zodat je gaat nadenken over ‘wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik?’” Vervolgens zie je dat werkgevers op basis daarvan kandidaten selecteren die eerst niet en nu wél aan het werk komen.

Verbeteringen op weg naar de gemeente van Morgen

Janine: “We praten best veel binnen de ‘eigen laag’. Medewerkers praten vooral met andere medewerkers van hun eigen functieniveau. De verbinding tussen de verschillende lagen is niet altijd optimaal. De gesprekken zijn vaak taakgericht, terwijl je veel meer de coachende kant op zou moeten: ‘Wat heb je nodig, hoe ga je dat doen, wanneer ben jij succesvol?’ Er wordt in de drukke werkdagen te weinig tijd vrijgemaakt voor dit soort gesprekken. Die aandacht voor elkaar en echt oog hebben voor wat mensen nodig hebben in hun werk, daar schort het nog weleens aan. Dat heb ik bij meerdere publieke organisaties ervaren.”

De gemeente Den Haag is bezig met een reorganisatie, om mensen binnen Den Haag Werkt (het gemeentelijk werkbedrijf) bij elkaar te brengen. Hen werd gevraagd wat nodig is om mensen goed betrokken en aangehaakt te houden. Daaruit zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd en de kern daarvan was: “We moeten echt aandacht hebben voor mensen.” De tijdsinvestering was enorm, maar het heeft ook heel veel opgeleverd. Vooral omdat medewerkers al vooraf betrokken werden en we dat heel serieus hebben opgepakt, waarbij alle disciplines nauw samenwerkten.

Al met al lijken Marc en Janine veel tijd te steken in het ontwikkelen van voelsprieten voor alles wat nodig is om de gemeente Den Haag klaar te maken voor Morgen. Aandacht hebben voor de veranderingen buiten je organisatie en vooral aandacht voor de mensen binnen je organisatie staan hier centraal. Beiden praten met veel passie en enthousiasme over wat er allemaal nog komen gaat in de gemeente Den Haag en hoe zij daar zelf een rol in kunnen spelen. Zoals Janine het interview mooi afsluit: “De kunst is om zulk leuk werk te hebben, dat je elke maand verrast bent dat je ervoor betaald krijgt.”

Meer over de gemeente van Morgen

Gemeente van Morgen

Dit interview maakt deel uit van een serie gesprekken met gemeentesecretarissen, bestuurders en andere gezichtsbepalende personen binnen het gemeentelijk domein over de gemeente van Morgen. Hierbij kijken we zowel naar ontwikkelingen in de gemeentelijke sector voor de komende vijf jaar als naar de situatie van vandaag, om vervolgens te bepalen wat er nodig is om van vandaag naar morgen te bewegen.

Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.

Door op verzenden te klikken ga je akkoord met de Privacyverklaring van Morgens