Actueel / Overheid
Marjon van der Maat, manager dienstverlening van de gemeente Tilburg, vindt dat dienstverlening de kern moet zijn van de activiteiten van de gemeente. Peter-August Keur en Bart van Pelt willen weten wat de gemeente Tilburg doet aan de verbetering van de dienstverlening en gingen daarover met Marjon in gesprek.
Marjon werkt sinds 2008 bij de gemeente Tilburg in verschillende functies. Zij kent de organisatie door en door. Ze is gestart als manager Stadswinkels en sinds 2016 manager dienstverlening. Ze is verantwoordelijk voor het verbeteren van de dienstverlening van de gemeente Tilburg.
“Het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening hoort de basis te zijn van wat we binnen de gemeente Tilburg doen, en eigenlijk bij elke overheidsinstantie. Maar het verbeteren van dienstverlening geldt als een van de minst sexy zaken binnen ons werk. Het is keihard werken om hier aandacht voor te krijgen. Feitelijk is iedereen binnen onze organisatie een dienstverlener. We doen alles voor de stad, maar dit wordt niet door iedereen zo beleefd.
Kijkend naar het verleden zijn we verbeteringen steeds meer in projecten gaan doen. Want alles wat je als een project aanvliegt, krijgt focus en aandacht en geeft meer mogelijkheden tot realisatie. Maar wat je wilt is dat het beklijft en dat de lijn het structureel oppakt. Dat men verantwoordelijkheid neemt voor het continu verbeteren van de dienstverlening.”
“We sturen er steeds meer op om zonder projecten te kunnen. De hoeveelheid projecten vraagt veel aandacht. Het zijn er zoveel! Het lijkt alsof we niet anders meer kunnen dan projectmatig werken bij een benodigde verandering.
Binnen de afdeling dienstverlening hebben we vijf à zes jaar gewerkt in een programma. Dat team bestond uit vijftien mensen, met allerlei verschillende specialismen. Het programma is nu een team met een eigen manager. De ontwikkeling van dienstverlening binnen de gemeente Tilburg is daarmee een lijnactiviteit geworden.”
“Op een gegeven moment was het nodig om er iemand met mandaat op te zetten. Dus geen project- of programmamanager, maar een lijnmanager. Die heeft mandaat om keuzes te maken en door te zetten. Er is bewust gekozen voor een manager die vanuit passie de dienstverlening wil verbeteren en doorgaat en zich niet laat afleiden. Binnen de organisatie is men positief verbaasd over het feit dat we nu een lijnteam zijn, ondanks dat het nog maar kort zo is. Voor sommige andere opgaven wil men dit ook graag: een multidisciplinair team dat afdelingen helpt de gewenste verbeteringen/ontwikkelingen door te voeren.”
“Zo’n vijf à zes jaar geleden hebben we een dienstverleningsprogramma geschreven, met daarin een innovatief omnichannel traject. Dat gaat anders dan bij andere gemeenten. Dit zijn we aan het uitgerollen over de organisatie. Het programmateam is de afgelopen periode uitgebreid met steeds meer specialisaties. Onder meer procesanalisten, data analist, UX-analist, productowners en een CX-analist. Bij elke afdeling die we benaderen blijkt dat er grote mogelijk zijn. Dus eigenlijk dat de hele werkwijze anders kan om betere dienstverlening te realiseren.
De manier waarop we deze verbeteringen ondersteunen is dat we dit echt samen doen met de afdelingen. We nemen zelf mensen mee die bijvoorbeeld de processen optimaliseren. We leveren een service om zo samen met de afdelingen de visie te realiseren. We ontlasten daarmee de afdelingen en nemen zo een deel van de weerstand tegen verandering weg.”
“We komen een verandering doorvoeren, dus dat vindt niet iedereen leuk. Zeker als iemand anders komt vertellen hoe. Het helpt daarbij dat het vraagstuk ‘verbeteren van dienstverlening’ door de raad in een kadernota is vastgesteld. Het is echt een opdracht. Net zoals de Energietransitie en Transformatie Sociaal Domein.
Ook willen we het belang voor de individuele medewerker laten zien. We zien dat de weerstand bij de medewerker afneemt als zij merken dat daadwerkelijk de dienstverlening aan de inwoner verbetert. We vervullen de behoefte van de medewerkers. Die willen de beste dienstverlening leveren. Zij zijn vaak blij met wat we aanbieden. Het management vindt dat lastiger, want ook zij hebben een bepaalde lijst met punten die ze willen ontwikkelen of veranderen op hun afdeling.
We doen het voor de stad en daarmee voor de klant. Dat staat echt op nummer één. Maar we willen de medewerker ook helpen. We hebben ook oog voor hun belangen.”
“We moeten verantwoording afleggen over het behaalde resultaat. Er ligt namelijk een opdracht. Hiervoor was dienstverlening meer vrijblijvend. Het college was natuurlijk voor betere dienstverlening, maar legde dat niet vast. Nu hebben we echt een opdracht te verwezenlijken, waardoor dit een van de prioriteiten is. Er hangen nu ook euro’s aan vast. Een stuk meer dan voorheen, we hebben nu echt een significant budget voor dienstverlening’’
“Voorbeelden van KPI’s zijn: klanttevredenheid, cijfer op telefonische bereikbaarheid, hoe snel klanten terecht kunnen op fysieke locaties, hoe snel ze geholpen worden bij de webwinkel. Maar het is groter dan dat. Hoe richt je een omnichannel organisatie verder in? We kiezen ervoor dit niet beperkt te houden tot het KCC, maar verder te brengen in de interne ketens. We gaan onnodig klantcontact, ruis en fouten verminderen. Er ontstaat minder onduidelijkheid. Daardoor is er minder contact nodig. Zeker wanneer de klant alles zelf kan inzien. Dat leidt tot een efficiënter proces. Maar we letten natuurlijk wel op: efficiency is niet ons einddoel. Dat is betere dienstverlening. De mensen en uren die je vrijspeelt door efficiënter te werken, zetten we in op plekken waar het nodig is. Bijvoorbeeld meer dienstverlening in de wijken.”
“Dat is zeker een vraagstuk op dit moment. Er ontstaat bijvoorbeeld tijdwinst door het gebruik van robotisering. Zo voorkomen we repeterend werk en besparen we ergens bijvoorbeeld 0,3 fte. Dat is niet veel, dus we sturen er niet expliciet op dat die 0,3 fte ergens anders wordt ingezet. Met bijvoorbeeld omnichannel dienstverlening willen we grotere winst maken. Deze winst willen we transparant maken, zodat we die vrijgekomen fte’s weer kunnen gebruiken op andere dienstverleningsaspecten. Het ultieme doel is om onze medewerkers op een slimmere manier in te zetten, wat uiteindelijk leidt tot een betere ervaring voor de klant.”
“Op verschillende manieren. Vanuit onze dienstverleningsvisie gaan we de afdelingen af en deze verder omnichannel inrichten. Daarnaast zijn we ook oproepbaar. Dat kan voor het hele team zijn, maar ook een gedeelte van het team. Bijvoorbeeld een processpecialist.”
“Weinig afdelingen zijn bewust bezig met verbeteren van hun dienstverlening. Ze zijn vooral bezig met het uitvoeren van hun dagelijkse werkzaamheden. Daar zijn ze vaak al druk genoeg mee.
Een voorbeeld hiervan is dat we weten dat er processen zijn binnen de organisatie die niet de afgesproken normtijd halen. Maar dat ook niet duidelijk is hoe ver zij van hun norm afwijken. Wij willen graag onderzoeken hoelang dat duurt en vervolgens een passende nieuwe norm stellen. Hiermee creëren we duidelijkheid voor de klant. Het overschrijden van de norm zorgt voor onvrede. Maar het onderzoeken en verzetten van de norm zorgt intern nogal voor weerstand. Men vindt dat lastig.”
“Dan gaat het dienstverleningsniveau binnen de gemeente Tilburg snel achteruit. Stilstand is immers achteruitgang. We lopen voor op de gemiddelde gemeente, dus we kunnen een stootje hebben. Toch moeten we blijven ontwikkelen. De buitenwereld verandert zo snel: zij bepalen de verwachting. Wij moeten daar als gemeente aan zien te voldoen. De wensen van klanten worden door de wereld buiten ons kantoor bepaald. Door de burgers, de raad. Hoewel de voorbeelden van de gewenste dienstverlening voor de klant al vaak genoemd zijn, zijn het wel de bedrijven als Bol.com en Coolblue die bepalen hoe de klant naar ons kijkt en wat ze verwachten.”
“Het heeft zeker onderhoud nodig, maar de verandering is structureel dus de afdelingen gaan niet terug naar de oude situatie. Een voorbeeld hiervan is het klantbeeld. We bouwen aan een klantbeeld: een centrale plek binnen de organisatie waar de informatie over het contact met de klant wordt vastgelegd. Dit is voor de hele keten (soms wel 150 man). Zo kan iedereen inzien wat er is afgesproken met de klant. Deze informatie wordt centraal opgeslagen, dus niet meer in je eigen e-mail, Whatsapp of op andere plekken. Uiteindelijk willen we de informatie ook inzichtelijk maken voor de klant zelf. Zo weet deze bijvoorbeeld altijd wat de status is van een aanvraag of wat er met elkaar is afgesproken.”
“Zover zijn we nog niet. We zijn in ontwikkeling. We hebben geen methode of werkwijze om terugvallen te voorkomen. We bieden trainingen en hebben een game ontwikkeld om bewustwording te creëren bij de medewerkers. We doen dit voor de klant, maar ook voor de medewerker. Maar we zijn nog niet zover dat dit al helemaal beklijft bij de medewerkers. We willen hier strak op monitoren, want het vraagt veel onderhoud.”
“We hebben echt allerlei soorten medewerkers nodig. Mijn wens is om dit vooral in eigen huis te hebben, dus de juiste mensen binnenhalen en opleiden waar nodig.
Naast een breed palet aan competenties, hebben we ook echte visionairs nodig. Mensen die in de toekomst durven kijken, weten wat we moeten doen om de dienstverlening te innoveren en klaar te zijn voor de toekomst. We hebben een ander soort mens nodig dan de ‘gewone ambtenaar’. Mensen die keuzes durven maken en daarmee soms ook nee durven zeggen. Mensen die lef hebben. Risico’s durven nemen en een visie ontwikkelen.
Eén van de redenen waarom we binnen gemeenten slecht zijn in het opstarten en realiseren van innovatieve projecten, is dat we gefocust zijn op de risico’s. Alles moet afgedekt worden. Maar we moeten durven naar de toekomst te kijken. Niet alles helemaal uitgekristalliseerd hebben maar ervoor gaan! We hebben mensen nodig die dat durven én kunnen. Mensen die wat dat betreft een bord voor hun kop hebben en gewoon doorgaan.
Het sterke punt van ons team is dat wij echt uitdragen ervoor te gaan. Tijdens de coalitieonderhandelingen mochten we, voor de eerste keer in de geschiedenis van de gemeente Tilburg, daar de dienstverleningsvisie presenteren. Dat doen we met volle overtuiging. Niet omdat we een opdracht hebben maar omdat we erin geloven. We laten doordringen dat dit de weg is waar we op moeten. De kracht zit in de visie die we presenteren, uit het hart en met een goede businesscase. Het combineren van een droom met realisme.”
Dit artikel is onderdeel van een reeks waarin we in gesprek gaan met gemeenten. Samen met hen kijken we naar hun ambities op het gebied van dienstverlening en waar voor hen de uitdaging ligt. Zo komen we tot interessante inzichten die helpen om vooruitgangskracht te creëren in dienstverlening bij gemeenten. Wil je hier meer over weten, of ben je benieuwd hoe Morgens jouw organisatie kan ondersteunen in het verbeteren van dienstverlening? Neem dan contact met ons op.