Drie hiccups van netwerksamenwerking – en hoe ze op te lossen

Bij netwerksamenwerking komt een aantal knelpunten regelmatig terug. De hiccups van netwerksamenwerking hebben namelijk vaak dezelfde gemene delers. In dit artikel kiezen we drie hiccups uit en geven we handvatten voor de oplossing.

Samenwerken is knap lastig. Al helemaal als het gaat om de samenwerking tussen verschillende type organisaties uit verschillende domeinen, in netwerken. In onze whitepaper over de succesfactoren van het hoe, waarom en wat van netwerksamenwerking noemden we dit al. Als samenwerkingspartner ben je afhankelijk van organisaties die heel anders in elkaar steken en vaak ook net iets anders willen.

Soms kan je het niet alleen

Toch heb je elkaar nodig, want ingewikkelde vraagstukken los je vaak niet alleen op. Zo zetten bijvoorbeeld twee gemeenten, de provincie, het Rijk, diverse maatschappelijke partners, inwoners én bedrijven zich in om de leefbaarheid in een aantal wijken in Amsterdam-Noord en Zaanstad te verbeteren. Deze partijen zijn allemaal een puzzelstukje van de oplossing, maar dit maakt de samenwerking wel ingewikkeld.

Drie hiccups van netwerksamenwerking en oplossingen

Welke knelpunten kom je als samenwerkingsverband tegen? En belangrijker nog: hoe los je ze op als je zelf kwartiermaker, programmamanager of procesbegeleider van de samenwerking bent? In de verschillende netwerksamenwerkingen die wij in onze dagelijkse praktijk tegenkomen, zien we een aantal knelpunten regelmatig terugkomen. Deze hiccups hebben vaak dezelfde gemene delers. Voor drie hiccups geven we handvatten voor de oplossing.

Hiccup 1: Wat kan ik doen om de snelheid weer terug in mijn samenwerking te brengen, nadat het initiële enthousiasme is verdwenen?

De uitdaging is in kaart gebracht, de ambitie is vastgesteld en de partijen zijn bij elkaar gebracht: de netwerksamenwerking is klaar om van start te gaan. Vaak gaat zo’n startmoment gepaard met het maken van een aantal formele afspraken, bijvoorbeeld door het tekenen van een samenwerkingsconvenant. Dit zijn feestelijke momenten met kennismakingen, borrels en kick-offs. Er is veel energie om aan de slag te gaan en de ambitie is enorm actueel en urgent. Na deze bruisende periode volgt een rustigere periode: projecten zijn opgestart maar de eerste resultaten laten nog op zich wachten. Het initiële enthousiasme is weggeëbd. Andere actuele ontwikkelingen vragen aandacht en er is weinig ‘nieuws’ te melden. Er lijkt geen beweging te zijn in de samenwerking.

Om deze hiccup op te lossen, of liever nog het risico erop te vermijden, is er een aantal dingen die je kan doen:

• Focus op procesresultaten. Houd in de voorbereiding van de netwerksamenwerking al rekening met deze hiccup en richt je resultatenplanning hierop in. Uitvoeringsresultaten van een samenwerkingsverband laten zich nog niet zo snel zien. Door na de start de focus te leggen op de eerste procesresultaten en dit in je planning als serieuze mijlpalen te benoemen, laat je zien dat er wel degelijk beweging is. Voorbeelden van dat soort resultaten zijn ingerichte werkgroepen, gemaakte samenwerkingsafspraken, subsidies die binnen zijn, informatiesessies met bewoners, studenten of patiënten, het werven van nieuwe partners etc.
• Terug naar de gesprekstafel. Leg de focus weer op de urgentie en noodzaak van de samenwerking. Haal bij partners op wat er mis kan gaan als de ambitie van de samenwerking niet gehaald wordt en bespreek met elkaar of deze samenwerking inderdaad de oplossing is voor het vraagstuk. Wat speelt er in de context? Het kan zijn dat de urgentie is verschoven en er iets anders nodig is dan het initiële plan, of dat één van de partners door een ontwikkeling geen belang meer heeft in de samenwerking. Probeer dit op tafel te krijgen zodat betrokken partijen daar een oplossing voor vinden.
• Continue communicatie. Goede communicatie is een must gedurende de samenwerking. Zorg dat er mensen en middelen in de samenwerking beschikbaar zijn om een communicatieplan te maken en uit te voeren. Communiceer ook over de procesresultaten, zodat het netwerk meer smoel krijgt. Zorg niet alleen voor interne communicatie richting de samenwerkende partijen, maar ook naar buiten.

Hiccup 2: Na een succesvolle pilot dreigt de samenwerking te stranden. Hoe zorg ik ervoor dat het niet bij een pilot blijft maar dat er een daadwerkelijke verandering is gerealiseerd?

Veel samenwerkingen starten met een eerste pilot. In deze pilot wordt in het klein, bijvoorbeeld in één regio, of voor één doelgroep, iets opgezet. Dit zagen we bij de City Deal Eenvoudig Maatwerk in sociaal domein in de Friese regio. Als dit succesvol is, kan opschaling volgen met de implementatie. Bij een netwerksamenwerking geldt dat de resultaten van de samenwerking vaak op meerdere plekken, in verschillende organisaties moeten landen. Dit maakt de implementatie complex. Hoe los je deze hiccup op?

• Batenmanagement en effectmeting. Richt bij de start van je netwerksamenwerking al je batenmanagement in en bedenk hoe je het effect wilt gaan meten van de pilot. Wie heeft er straks profijt van de resultaten van de samenwerking? Waar zijn de effecten van de samenwerking zichtbaar? Maak dit inzichtelijk en betrek de stakeholders tijdig bij de verandering.
• Structurele financiering. Zorg ervoor dat op strategisch niveau van de netwerksamenwerking de structurele financiering voor de implementatie geregeld is. Pilots worden vaak betaald met tijdelijk geld, waardoor er na de afronding van de pilot direct een hiccup ontstaat. Door gedurende de pilot ook een strategie uit te werken voor de structurele financiering van de implementatie in de verschillende organisaties, voorkom je dit probleem.
• Betrek het tactische niveau. Ga op tijd in gesprek met het tactische niveau van de organisaties die deelnemen aan de samenwerking en vraag aan hen wat zij nodig hebben om straks de veranderingen in hun organisatie goed te managen. Neem hen al in de start mee in de ambitie en de visie op de samenwerking en richt hier ook je communicatiestromen voor in. Realiseer je dat de lijn altijd ‘wint’: daar moet het gebeuren.
• Maak gebruik van de energie die er al is. Verleng het succes van de pilotfase door incrementeel te werken. Zet kleine stappen, per doelgroep, regio of thema. Maak gebruik van de energie die op bepaalde plekken aanwezig is en richt je nog even niet op de plekken waar nog geen energie is. Er zijn meerdere wegen om te bewandelen, zoek slim naar mogelijkheden om de pilotfase te verduurzamen.

Hiccup 3: Hoe kunnen twee partijen die het niet met elkaar kunnen vinden toch met elkaar samenwerken?

Tijdens de stuurgroep en in de werkgroepen voel je het: er is spanning tussen twee partijen. Maar voor die ene opgave hebben ze toch elkaar écht nodig. Die partijen zijn niet altijd transparant en staan tegenover elkaar in het maken van beslissingen. Andere partijen ergeren zich en de samenwerking raakt in een dip. Hoe los je deze hiccup op?

• Leer elkaars taal spreken. Negen van de tien keer ontstaat er verwarring en gedoe doordat er geen gezamenlijk vertrekpunt is in informatie en taal, normen en waarden. In een samenwerking zit je vanuit verschillende achtergronden bij elkaar waardoor je elkaar soms niet gelijk begrijpt, zeker als er druk op staat. Plan met elkaar een ‘semantische sessie’ en maak dan samen een begrippenlijst of de ’tien gouden gespreksgeboden’, waarin gezamenlijke criteria of uitgangspunten terugkomen.
• Voer het belangengesprek. Daag de partijen uit hun kaarten als samenwerkingspartner op tafel te gooien en voer hier een open en transparant gesprek over. Waarom zit deze organisatie en deze persoon aan deze tafel? Wat willen ze uit de samenwerking halen? En wat komen ze brengen? Bespreek met elkaar of de belangen te ver uit elkaar liggen om nog te kunnen samenwerken, of dat men kan accepteren dát er verschillende belangen zijn, maar dat het uiteindelijke gezamenlijke doel opweegt tegen deze verschillen. Als de posities en belangen (te) ver uit elkaar staan is het soms krachtiger om met ‘agree to disagree’ te concluderen.
• Blijf investeren in de relatie. Vaak heeft men alleen aan het begin van de samenwerking aandacht voor de relatie met partijen, maar het is belangrijk gedurende de hele looptijd van de samenwerking hier de aandacht voor te behouden. Investeer in de relatie niet alleen op de bovenstroom maar ook op de onderstroom; voelt iedereen zich nog gecommitteerd? Bewust blijven investeren in de mensen die om de tafel zitten, op de verschillende niveaus van de samenwerking, draagt bij aan het succes van het netwerkdoel.