Zorgbestuurders vinden dat leiderschap in een netwerk vraagt om het verplaatsen in de ander

Wij gingen in gesprek met elf zorgbestuurders over regionalisering en netwerksamenwerking. In een eerdere blog waarschuwden zorgbestuurders dan samenwerken in netwerken verdraaid lastig kan zijn. Er kwamen tien belangrijkste succesfactoren aan de orde tijdens het gesprek. Eén van de succesfactoren die destijds benoemd werd was ‘leiderschap’. Wij stelden hen daarom dit keer de vragen: ‘Wat is kenmerkend voor het leiderschap in een succesvolle netwerksamenwerking?’ en ‘Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen leiderschap van de eigen organisatie en leiderschap in een netwerk?’

Eind vorig jaar organiseerde Morgens ook een ronde tafel met bestuurders over of verdere regionalisering en netwerksamenwerking de oplossing is om de zorg in Nederland betaalbaar en toegankelijk te houden. De meeste bestuurders zeiden toen volmondig “ja”! Ze waarschuwden er echter wel voor dat samenwerken in netwerken verdraaid lastig kan zijn. Ook kwamen de tien belangrijkste succesfactoren aan de orde. Eén van de succesfactoren die destijds benoemd werd was ‘leiderschap’. Dit was een mooie aanleiding om in de ronde tafel van 23 juni daar verder over in gesprek te gaan.

Vijf tips voor leiders in netwerksamenwerking

Zoals gezegd, zijn we tijdens de ronde tafel in gegaan op leiderschap in netwerksamenwerking. In het gesprek tussen de bestuurders kwamen vijf belangrijke aspecten aan bod.

1. Dienend aan de collectieve ambitie

Netwerksamenwerking gaat altijd over het realiseren van een collectieve ambitie die het individuele organisatiebelang overstijgt. Dit betekent als leider:

• Altijd oog voor de andere partijen; hoe zitten zij in de wedstrijd, wat zijn hun belangen, wordt iedereen gehoord. Cruciaal daarbij is elkaar begrijpen, oog voor elkaar hebben, je oprecht verplaatsen in de positie van de ander. Dit betekent ook bij elkaar in de keuken kijken, hoe werkt de ander, wat is hun specifieke ‘way of working’ en toegevoegde waarde voor het netwerk. En hulp bieden: wat kan ik voor je betekenen?
• Dit kan alleen als er tussen partijen voldoende vertrouwen bestaat en er met regelmaat ruimte is om zonder al te veel tijdsdruk met elkaar dialoog aan te gaan. Als leider kan je de randvoorwaarden hiervoor helpen invullen.

2. Maak een netwerkstrategie, maar doe dat niet alleen

Het opstellen van een netwerkstrategie kan ondersteunend zijn. In een dergelijke strategie bepaal je met welke organisaties je een netwerksamenwerking aan wilt gaan, de doelen die je met (verschillende) netwerken wilt bereiken, wie binnen jouw organisatie op welk niveau op welk moment contact heeft met wie van andere organisaties in het netwerk. Een netwerkstrategie levert veel duidelijkheid op over het nut, noodzaak, frequentie en verantwoordelijkheden rond netwerkcontacten. Een belangrijke les die tijdens onze ronde tafel echter naar boven kwam was: maak een dergelijke netwerkstrategie niet alleen vanuit je eigen (organisatie)perspectief, maar toets jouw beelden en ideeën ook bij de andere spelers in je netwerk. Zij kunnen namelijk heel anders kijken naar de positie die jij en jouw organisatie in een netwerk inneemt.

3. Benoem de heikele thema’s en stap over je eigens schaduw heen

In netwerksamenwerkingen zijn er altijd ‘olifanten in de kamer’: moeilijke hordes en heikele thema’s die iedereen het liefst omzeilt. Leiders in succesvolle netwerksamenwerkingen maken de olifanten bespreekbaar, en zijn bereid om over hun eigenbelang heen te stappen als de olifant te groot is om overheen te stappen of te omzeilen.

4. Communiceer de netwerkambitie in je eigen organisatie

Leiders zorgen ervoor dat de collectieve ambitie van het netwerk in hun eigen organisatie op alle levels (operationeel, tactisch en strategisch) bekend is, zodat elke medewerker rekening kan houden met die ambitie en daar zelf ook aan kan bijdragen. En dat er begrip ontstaat over het waarom van bepaalde netwerkensamenwerkingen en de consequenties daarvan.

5. Congruentie in ‘het woud van netwerken’

Leiders zorgen ervoor dat ‘in het woud van netwerken’ de ambities van verschillende netwerken op elkaar aansluiten en congruent zijn. En als dat niet zo is, maken leiders dit inzichtelijk en bespreekbaar.

Regulier leiderschap versus netwerkleiderschap

Tijdens de ronde tafel, die uitstekend ondersteund werd door onze collega’s van Morgens Online Meetings, zijn we ook in gesprek gegaan over de verschillen tussen leiderschap in een netwerk en leiderschap in de eigen organisatie.

De bestuurders benoemden drie belangrijk verschillen:

1. In een netwerk is hiërarchie afwezig. Besluiten komen altijd in dialoog met elkaar tot stand. Koers bepalen, wat in een individuele organisatie indien nodig best directief (de leider kan keuzes maken en richting bepalen) kan verlopen, kan in een netwerk alleen in dialoog gebeuren. Ofwel: de hiërarchische fallback heb je in een netwerk niet.
2. In een netwerk is het balanceren op een dun koordje. Je wilt van praten naar actie, naar doen. Als je dat te veel pusht, kan je zomaar als dominant ervaren worden. Dit ligt in een eigen organisatie vaak wat minder gevoelig.
3. Elkaar goed begrijpen, aanvoelen, kennen is in je eigen organisatie al belangrijk, maar in een netwerk nog wezenlijker. Alleen dan kan vertrouwen en een echte dialoog ontstaan en het gemeenschappelijke doel worden gerealiseerd. Het is randvoorwaardelijk voor het succes van een netwerk dat leiders met regelmaat veel tijd investeren in deze dialoog.

Tot slot: wat kan ik voor jou betekenen?

Netwerksamenwerkingen zijn nodig om betaalbaarheid en toegankelijkheid van de zorg het hoofd te bieden. Deze grote en ingewikkelde maatschappelijke opgave vraagt om succesvolle netwerken met leiders die dienend aan de collectieve ambitie kunnen zijn, verder kijken dan hun eigen organisatiebelang en in staat zijn om netwerkpartners de vraag te stellen: wat kan ik voor jou betekenen? Deze vraag is ook kenmerkend voor het verschil tussen het leiderschap in de eigen organisatie en het leiderschap in een netwerksamenwerking. In een netwerksamenwerking kan je nooit terugvallen op hiërarchie en moet je altijd in dialoog de verbinding tussen partijen blijven zoeken.