Zo start je een regionale samenwerking met resultaat

In 2019 riepen we de ziekenhuizen op het voortouw te nemen in het voorkomen van het dreigende zorginfarct en op te schieten met regionale en netwerksamenwerking. Dit deden we in het whitepaper ‘regionalisering: cruciaal voor de zorg van morgen’. Begin 2021 zien we dat regio’s en netwerken allerlei stappen zetten om tot uitbreiding van samenwerking te komen. Er zijn legio subsidies, pilots en projecten die regio’s of zorgaanbieders stimuleren de zorg naar huis te verplaatsen, de zorg digitaal plaats te laten vinden, de focus te verleggen naar preventie en leefstijlgeneeskunde en gegevens uit te wisselen tussen instellingen. Er is een kiem gelegd voor verandering. Deze verandering staat nog wel in de kinderschoenen. Eén van de redenen daarvoor is dat regionale en netwerksamenwerking in de praktijk best weerbarstig is. De vraag die we daarom in dit artikel beantwoorden is: Hoe start je een regionale samenwerking met resultaat?

Het belang van regionale en netwerksamenwerking

De zorg wordt momenteel geconfronteerd met dubbele vergrijzing, toenemende personeelstekorten en de daarmee samenhangende stijgende zorgkosten. Dit vereist dat de spelers in het zorglandschap hun wendbaarheid vergroten en beter leren anticiperen op veranderingen. Om de toegankelijkheid, kwaliteit en betaalbaarheid van het Nederlandse zorgstelsel te blijven garanderen is regionale en netwerksamenwerking een cruciale pijler. Intensieve regionale en netwerksamenwerking is van belang zodat de juiste zorg, op de juiste plek, op het juiste moment wordt geleverd. Dat betekent dat organisaties samen moeten gaan werken om dit te realiseren.

Zoals gezegd zijn er veel initiatieven die proberen regionale en netwerksamenwerking tot stand te brengen. Dat stemt hoopvol voor de toekomst. In de praktijk blijkt echter dat er heel veel factoren zijn die een succesvolle samenwerking in de weg staan en weerbarstig maakt. Denk bijvoorbeeld aan:

• Belangen tussen organisaties die niet congruent zijn.
• Een veelvoud aan actoren die betrokken zijn.
• Dat de grootste remmer het tempo bepaalt.
• De verschillen in implementatiekracht tussen ziekenhuizen, VVT en andere organisaties.
• De complexiteit van het woud aan netwerken binnen de zorg, die er al zijn.

Deze factoren kunnen in sommige gevallen de overhand krijgen en tot gevolg hebben dat zeer waardevolle samenwerkingsverbanden vroegtijdig eindigen.

Hoe start je een regionale samenwerking met resultaat?

Als regionale en netwerksamenwerking zo weerbarstig is, hoe kom je dan wel tot een regionale samenwerking met resultaat? Het begin van het antwoord is: het vormgeven van een aanpak die voldoende structuur en houvast geeft, maar ook voldoende ruimte geeft om organische en kortcyclisch te ontwikkelen. Daarom is het van belang in een regionale samenwerking vanuit een gezamenlijke ambitie toe te werken naar een concrete veranderagenda.

Gezamenlijke ambitie & jaarlijkse veranderagenda

Het fundament van goede samenwerking is een gezamenlijke ambitie. Samenwerking kan immers alleen een middel zijn om een gezamenlijke ambitie te realiseren. Het startpunt is het opschrijven van een stip op de horizon of de droom van het regionale zorglandschap. Dit wordt ook wel een BHAG genoemd, een Big Hairy Audaciaus Goal. In het Nederlands wordt dit vertaald als: ‘het Grote Gedurfde Dappere Doel’.

Een BHAG is een levendige en tot de verbeelding sprekende doeltoestand over 10-20-30 jaar. Een mooi voorbeeld van een BHAG is de regiovisie van de Achterhoek. Aan de thematafel Gezondste Regio is er een gezamenlijke ambitie opgesteld voor de toekomst van de zorg in de Achterhoek in 2030. Het doel is: alle inwoners van de Achterhoek leven gezond en gelukkig. In de visie worden de ontwikkellijnen besproken om de doeltoestand in 2030 te bereiken. In een samenwerkingsverband is het van belang dat de gezamenlijke ambitie ambitieus genoeg is zodat het voor iedere partij relevant is om te participeren en het ook iets oplevert.

De volgende stap is om de BHAG af te pellen naar een jaarlijkse veranderagenda. In een jaarlijkse veranderagenda vind je met elkaar overeenstemming over de ontwikkellijnen voor het jaar. Een voorbeeld van ontwikkellijnen die je veel ziet in de huidige regiovisies zijn:

1. Verplaatsen van zorg voor kwetsbare ouderen
2. Digitalisering en gegevensuitwisseling
3. Leefstijl, preventie en positieve gezondheid

Vervolgens moeten deze ontwikkellijnen vertaald worden naar concrete en realistische doelstellingen. Voor het opstellen van concrete en realistische doelstellingen is het belangrijk dat ze specifiek, meetbaar en tijdgebonden zijn en dat er een verantwoordelijke aan wordt gekoppeld. Door dit proces van breed naar smal te doorlopen, worden grote ambitieuze doelen ineens behapbaar en motiverend. Er zit een duidelijke gelaagdheid in. Het geeft een heldere structuur waardoor het mogelijk is om direct impact te hebben in het primaire proces van de zorg.

De valkuil van BHAG en veranderagenda opstellen met meerdere partijen is dat het zo algemeen blijft dat iedereen er wel aan kan conformeren, maar dat het uiteindelijk een holle frase blijkt die niet uitnodigt om tot actie te komen en ook partijen niet verplicht om het moeilijke gesprek over belangentegenstellingen of verlies van autonomie te voeren.

Het opstellen van de BHAG en uitvoering van de veranderagenda

Daarna is de vraag: Wie wordt verantwoordelijk voor de uitvoering? In de afbeelding is schematisch weergegeven hoe de aanpak eruit ziet. In de eerste laag zijn bestuurders van het samenwerkingsverband verantwoordelijk voor het opstellen van de BHAG en de bijbehorende jaarlijkse veranderagenda. In de tweede laag wordt de uitvoering van de veranderagenda belegd in een thematisch netwerk (bijv. netwerk palliatieve zorg of netwerk dementie), in een projectorganisatie en/of in een programmaorganisatie.

Een netwerk, project of programma hoeft niet per definitie uit heel veel verschillende partijen te bestaan. Ook een bilateraal netwerk kan uitvoering geven aan stukje van de jaarlijkse veranderagenda. Wat overigens vaak vergeten wordt is om de afspraken die gemaakt worden in de regio ook te vertalen naar de jaarplannen van de organisaties die participeren in het samenwerkingsverband. Dit is wel nodig voor een integrale benadering binnen de regio.

In een aantal regio’s zie je binnen een stichtingsvorm georganiseerde samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld Transmuralis of Zorgnetwerk Midden-Brabant. Deze organisaties vormen enerzijds een bestuurlijk platform voor het samenwerkingsverband en anderzijds geven ze met eigen projectcapaciteit uitvoering aan de veranderagenda. Ze acteren daarmee dus zowel op de eerste als op de tweede laag. Dit is in de aanpak aangeven met de stippellijn.

Waarom is deze aanpak nodig?

Deze manier van werken is om een aantal redenen nodig:

1. Een gedeelde ambitie verbindt en mobiliseert: samenwerkingen bestaan uit mensen. Mensen raken geïnspireerd en bevlogen door het verhaal en de bedoeling. Pas met een ambitie voor ogen kunnen mensen zich verbinden en voelen de behoefte om bij te dragen. Voor de verbinding binnen de samenwerking is het van belang dat dezelfde taal wordt gesproken. Daar draagt een gedeelde ambitie aan bij.
2. Eén gezamenlijke ambitie in plaats van iedere samenwerking één: In het zorglandschap zijn er veel netwerken en veel bestuurders aan verschillende tafels. Dit leidt tot bestuurlijke drukte. Door één gezamenlijk ambitie te hebben is het voor bestuurders twee keer per jaar nodig om bij elkaar te komen in één verband (0de -, 1ste-, 2de lijn, gemeente, zorgverzekeraar) om te toetsen of de ambitie nog klopt, de juiste koers is ingezet en de jaarlijkse veranderagenda moet worden aangepast. Daarnaast ontstaat er ook integraliteit tussen de verschillende activiteiten in de regio.
3. Heldere splitsing tussen bestuurlijk gremium en de uitvoering: In de aanpak zit er een splitsing tussen het opstellen van de BHAG, de jaarlijkse veranderagenda en de activiteiten die daarvoor moeten plaatsvinden in de uitvoering. Door deze structuur ontstaat er geen vertroebeling tussen bestuur en uitvoering en is helder wie waarvoor verantwoordelijk is.
4. Vergroot de implementatiekracht: Werken met een BHAG, een jaarlijkse veranderagenda en concrete doelstellingen stimuleert het tempo van de verandering en zorgt voor daadkracht.
5. Inzicht in wat er gebeurt en door wie: Het omzetten van de jaarlijkse veranderagenda in concrete doelstellingen maakt duidelijk wat er precies moet gebeuren en wie verantwoordelijk is. Ondersteunend hieraan is het goed opzetten van een programma- en/of projectmanagement structuur waar visueel management een onderdeel van is. Omdat netwerksamenwerking veelal tot stand komt tussen professionals van verschillende organisaties is het van belang dat de integrale meet- en sturingsinformatie visueel gemaakt wordt. Op deze manier is zowel het bestuur als de uitvoeringsorganisatie op de hoogte van de voortgang en eventuele knelpunten. Hierdoor ontstaat een proces dat makkelijk bestuurbaar is.
6. Houvast en richting: De BHAG en de jaarlijkse veranderagenda brengt focus aan. Tegelijkertijd is het ook een middel om het ‘echte’ gesprek te blijven voeren met samenwerkingspartijen in moeilijkere tijden van de samenwerking. Het is prettig om ergens op terug te kunnen grijpen als bijvoorbeeld belangentegenstellingen toch een rol gaan spelen in de samenwerking.

Drijvende krachten

Om deze aanpak te laten slagen zijn er zes belangrijke drijvende krachten om rekening mee te houden en te incorporeren in het vormgeven van een regionale en netwerksamenwerking.

1  Vertrouwen en openheid
Samenwerken is mensenwerk. Vertrouwen en openheid is daarvoor van belang. Dit kan alleen ontstaan als er voldoende aandacht en tijd is om een relatie op te bouwen. Vertrouwen en openheid groeit met de tijd en door interacties. Onderschat dit niet: het is van groot belang tijd met elkaar door te brengen en elkaar goed te leren kennen.

2  Duidelijke governance structuur en juridische afspraken
Er moet tussen de samenwerkende partijen overeenstemming zijn over de structuur van de samenwerking. Het is goed mogelijk dat er ofwel een informele samenwerkingsstructuur passend is bij de doelen en de context of een meer formele (juridische) organisatiestructuur. Welke vorm er ook gekozen wordt, er moet een helder proces ingericht worden om de besluitvorming vorm te geven.

3  Leiderschap 
Naast het proces van besluitvorming is het van belang dat er overeenstemming is over de vraag wie wat mag beslissen en wie welke bevoegdheid heeft. In samenwerkingsverbanden participeren vaak besturen van verschillende organisaties. Het samenwerkingsverband heeft er baat bij als elk bestuur gecommitteerd participeert, maar ook in staat is bevoegdheden aan een ander te gunnen en dit te formaliseren.

4  Financieel 
Openheid en transparantie over de financiële middelen en draagkracht van elke deelnemer is van belang. De draagkracht van organisaties uit de 2de, 1ste en 0de -lijn verschillen. De één zal dus meer kunnen bijdragen dan de ander. Daarnaast is inherent aan met elkaar de juiste zorg, op te juiste plek en op het juiste moment leveren dat partijen investeren, maar ook desinvesteringen doen. De zorg verplaatsen naar een plek lager in de zorgketen heeft directe financiële gevolgen voor de organisaties hoger in de keten. Deze belangen moeten transparant op tafel komen en afspraken over worden gemaakt.

5  Beschikbare capaciteit 
Naast het verschil in financiële draagkracht is er vaak ook een verschil in de beschikbare menskracht. Door de doelenstellingen scherp te formuleren wordt snel helder welke capaciteit nodig is om resultaat te halen. Over het verschil in beschikbaarheid van menskracht moeten samenwerkingspartijen ook afspraken maken.

6  Volharding
Het zorglandschap is een complex systeem met veel verschillende organisaties en een woud aan netwerken. Samenwerken met verschillende partijen met een eigen bloedgroep is moeilijk. Het vraagt dus om extra volharding om het een succes te maken!

Regionale en netwerksamenwerking cruciale pijler

Tot slot, de zorg in Nederland staat voor een grote opgave. In verschillende beleidsnota’s heeft VWS aangegeven regionale en netwerksamenwerking als een cruciale pijler te zien om de zorg toekomstbestendig te houden. Door binnen een regionale en netwerksamenwerking te starten met het opstellen van een gezamenlijke ambitie (BHAG) en jaarlijkse veranderagenda zet je een belangrijke stap op weg naar resultaat.