Het probleem van digitale transformatie is niet technologie. Het is ons onvermogen om te kiezen.

De afgelopen jaren heb ik talloze gesprekken gevoerd met bestuurders, CIO’s, programmamanagers en zorgprofessionals over digitale transformatie. Opvallend genoeg gaan die gesprekken steeds minder over technologie. Bijna niemand twijfelt nog aan het belang van AI, databeschikbaarheid, digitale zorg of interoperabiliteit. Toch worstelen veel organisaties met dezelfde vraag:

Waarom leidt al die digitale activiteit nog niet vanzelfsprekend tot fundamenteel betere zorg, lagere werkdruk of meer wendbaarheid?

Recent verscheen een wetenschappelijke studie naar een meerjarige digitale transformatie bij radiotherapeutisch centrum Maastro. De conclusies zijn interessant, niet omdat ze revolutionair zijn, maar juist omdat ze bevestigen wat veel organisaties eigenlijk al weten. De grootste belemmeringen bleken niet technisch van aard. De grootste uitdagingen zaten in governance, eigenaarschap, besluitvorming, prioritering en de verbinding tussen zorg en IT.

Dat sluit naadloos aan op ons recente visiestuk Niet méér digitaal. Wel meer samenhang, waarin wij stellen dat digitale transformatie veel vaker een organisatievraagstuk is dan een technologievraagstuk. Wat deze studie vooral interessant maakt, is dat zij zichtbaar maakt waar organisaties in de praktijk vastlopen. Niet bij de ambitie om te digitaliseren, maar bij het maken van keuzes. Bij eigenaarschap. Bij prioritering. En bij de vraag wie verantwoordelijk is wanneer tijd, capaciteit en verandervermogen schaars worden.

Dat technologie zelden het grootste obstakel vormt, zal voor weinig bestuurders nog een verrassing zijn. De interessantere vraag is daarom een andere. We weten dit inmiddels al jaren. We publiceren erover, spreken erover op congressen en verwerken het in strategieën en veranderprogramma’s.

Als we dit al jaren weten, waarom verandert er dan zo weinig?

Vrijwel iedere zorgorganisatie heeft inmiddels:

• een digitale strategie;
• een innovatieportfolio;
• AI-initiatieven;
• programma’s voor gegevensuitwisseling;
• diverse projectstructuren;
• governance-overleggen.

En toch zie ik regelmatig organisaties waarin de digitale agenda sneller groeit dan de realisatiekracht. Misschien is dat wel precies het probleem. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het organiseren van nieuwe initiatieven, maar veel minder in het organiseren van keuzes. In veel organisaties is het makkelijker om een project te starten dan om een project te stoppen.

Er komen initiatieven bij, maar er gaat weinig af. Er ontstaan nieuwe projecten, maar zelden verdwijnen oude werkwijzen. Er worden pilots gestart, maar veel minder vaak worden keuzes gemaakt over opschaling, integratie of beëindiging. Het probleem is dan niet een gebrek aan visie. Het probleem is een gebrek aan mechanismen om onder schaarste keuzes te maken.

Governance gaat niet over overleg. Governance gaat over schaarste.

Wat mij het meest aansprak in de Maastro-studie is dat governance niet wordt beschreven als een overlegstructuur, maar als mechanisme om voortdurend keuzes te maken over capaciteit, prioriteiten en eigenaarschap.

Dat raakt aan iets wat we soms vergeten. Bestuurders hebben vrijwel nooit een tekort aan ideeën. Organisaties hebben vrijwel nooit een tekort aan ambitie. Wat schaars is, zijn:

• implementatiekracht;
• verandervermogen;
• tijd van professionals;
• bestuurlijke aandacht;
• budget;
• specialistische kennis.

Digitale transformatie wordt daarom niet bepaald door de kwaliteit van de ideeën die worden bedacht. Zij wordt bepaald door de kwaliteit van de keuzes die worden gemaakt wanneer niet alles tegelijk kan. En laten we eerlijk zijn: dat laatste vinden veel organisaties moeilijk. We zijn vaak beter in het starten van initiatieven dan in het stoppen ervan.

De echte transformatie begint wanneer je ergens mee ophoudt

In veel organisaties wordt digitale transformatie nog steeds benaderd als iets dat wordt toegevoegd. Een nieuw portaal, een nieuwe AI-toepassing, een nieuw dashboard, een nieuwe werkwijze. Maar transformatie ontstaat pas echt wanneer iets anders kan verdwijnen. Dat geldt voor processen, applicaties, rapportages en soms ook voor bestuurlijke routines.

De meest interessante vraag is daarom niet: Welke technologie willen we toevoegen? Maar: Welke werkzaamheden, processen of applicaties willen we hierdoor niet meer doen? Juist daar wordt zichtbaar of digitale transformatie daadwerkelijk plaatsvindt.

Vertrouwen blijkt belangrijker dan veel bestuurders denken

Nog een opvallende bevinding uit het onderzoek. Medewerkers werden positiever over IT voordat alle technische verbeteringen waren gerealiseerd. Transparantere besluitvorming, duidelijke keuzes en het nakomen van afspraken zorgden al vroeg voor meer vertrouwen.

Dat is een belangrijk inzicht. We behandelen vertrouwen vaak als het resultaat van succesvolle verandering. De studie suggereert dat vertrouwen juist een voorwaarde kan zijn voor succesvolle verandering. Mensen krijgen niet alleen vertrouwen omdat een project succesvol is. Mensen krijgen vertrouwen wanneer zij ervaren dat er richting wordt gekozen, dat besluiten worden genomen en dat afspraken worden nagekomen.

Misschien is dat wel een van de meest onderschatte taken van bestuurders in digitale transformatie. Niet het goedkeuren van technologie. Maar het creëren van duidelijkheid.

Drie vragen die iedere bestuurder zichzelf zou moeten stellen

Na het lezen van deze studie bleef ik uiteindelijk met drie eenvoudige vragen achter voor bestuurders en CIO’s.

1. Welke digitale initiatieven stoppen wij dit jaar bewust?
   Niet welke we starten, welke we stoppen. Want als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.
2. Wie is eigenaar van onze belangrijkste digitale veranderingen?
   Niet verantwoordelijk voor het project, maar verantwoordelijk voor het realiseren van de verandering in de dagelijkse praktijk. Dat zijn niet altijd dezelfde mensen.
3. Wat gebeurt er wanneer capaciteit tekortschiet?
   Worden er dan daadwerkelijk keuzes gemaakt? Of voegen we simpelweg nieuwe prioriteiten toe aan een al overvolle agenda?

Als deze drie vragen lastig te beantwoorden zijn, ligt het probleem waarschijnlijk niet in technologie.

Tot slot

De belangrijkste les uit de Maastro-studie gaat voor mij niet over technologie, maar over keuzes. Digitale transformatie strandt zelden op een gebrek aan ambitie, ideeën of innovatieve technologie. Veel vaker loopt zij vast op het moment dat prioriteiten moeten worden gesteld, capaciteit schaars wordt en organisaties moeten besluiten wat níet meer wordt gedaan.

We zijn als sector vaak beter in het starten van initiatieven dan in het beëindigen ervan. Juist daarom vraagt digitale transformatie niet in de eerste plaats om nieuwe plannen, roadmaps of AI-toepassingen. Zij vraagt om bestuurders die durven prioriteren. Want pas wanneer een organisatie bereid is ergens mee te stoppen, ontstaat ruimte voor echte verandering.