Zorgbestuurders delen 10 succesfactoren voor netwerksamenwerking

Wij gingen in gesprek met 11 elf zorgbestuurders over regionalisering en netwerksamenwerking. Wij stelden hen de vragen: Waar lopen jullie tegenaan in het verder vormgeven van regionalisering en netwerksamenwerking? En wat zijn de succesfactoren om netwerksamenwerking te laten slagen?

Tijdens de ronde tafel zijn de bestuurders ook ingegaan op de vraag waar zij tegenaan lopen in het verder vormgeven van regionalisering en netwerksamenwerking. Deze vraag staat centraal in dit artikel. Ook delen we de tien succesfactoren om netwerksamenwerking te laten slagen.

Netwerksamenwerking is verdraaid lastig

Dat regionalisering en netwerksamenwerking belangrijke ingrediënten zijn om de huidige problemen in de zorg te lijf te gaan lijkt voor velen geen discussie meer. Toch blijkt samenwerken in netwerken op regionaal niveau verdraaid lastig. Tijdens de digitale ronde tafel bespraken de zorgbestuurders vijf elementen die samenwerken in netwerken zo lastig maakt.

1. Verschillende belangen: De maatschappelijke opgave en de daarvan afgeleide ambitie van een regionaal samenwerkingsverband is niet altijd in lijn met individuele organisatiebelangen. Ook kunnen verschillende deelnemende partijen verschillende (concurrerende) belangen hebben. Alhoewel de deelnemende partijen zich wel verbinden aan de gemeenschappelijke ambitie van het netwerk, kan het bij het operationaliseren en uitvoeren daardoor toch lastig worden. De vertaling naar concrete acties (naar de ‘doe modus’ toe) kan daardoor problematisch worden in termen van eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Dit kun je bijvoorbeeld terugzien in samenwerkingsverbanden waarin op bestuurlijk niveau steeds opnieuw allerlei vragen worden gesteld, er geen acties geformuleerd worden of er oeverloos gesoebat wordt over budgetten.
2. Governance structuur: In regionale samenwerkingen participeren vaak partijen die niet gelijk zijn in kennis, kunde en financiële draagkracht. Toch komt de vraag vaak op tafel: ‘Wie betaalt wat?’ Het gevaar is dat vervolgens ‘wie betaalt, bepaalt’ het leidende principe wordt. Dit principe is niet constructief voor een gelijkwaardige samenwerking. Daarnaast is een veel geziene valkuil dat door de veelheid van samenwerkingspartijen besluiten niet effectief en snel genomen kunnen worden. Het vraagt een sterke commitment en inzicht van deelnemende partijen om dit zowel bespreekbaar te maken en vervolgens ook  op te lossen door een structuur neer te zetten die slagvaardig is, waarin snel besluiten genomen kunnen worden en er ruim mandaat is voor een uitvoeringsorganisatie. En waarin er tegelijkertijd voldoende aandacht is om alle spelers aangesloten te houden.
3. Ontbreken van een veranderagenda: Een mooie, aansprekende en ambitieuze ambitie formuleren is niet zo moeilijk. Het wordt pas lastig als de ambitie omgezet moet worden in een veranderagenda, waar in staat: wat de concrete doelen zijn, op welke termijn deze gehaald moet worden en wie eigenaar is. Dit is een moeilijke vervolgstap omdat een veranderagenda concreet maakt waar de individuele samenwerkingspartners op in moeten zetten, en daarmee de belangen¬tegen¬stellingen van de verschillende partijen aan de oppervlakte komen. Daarnaast is een complicerende factor dat de implementatiekracht per organisatie erg verschillend is. In de regel beschikken ziekenhuizen over meer slagkracht en projectcapaciteit dan VVT-instellingen of de organisaties in eerste lijn. Beelden over de veranderagenda verschillen dus: wat voor de ene instelling een heel grote stap is, kan voor een andere organisatie een klein beginnetje zijn.
4. Aantal zorgnetwerken: Er zijn binnen een aantal regio’s meerdere zorgnetwerken actief met verschillende focusgebieden, maar ook vaak met gedeeltelijke overlap qua inhoud. In Rotterdam-Rijnmond zijn er zeker vijftien samenwerkingsverbanden in de zorg actief (waarschijnlijk nog veel meer). Al die netwerkorganisaties zijn bezig met hun eigen toekomstvisies en veranderagenda’s. Dit leidt tot veel bestuurlijke drukte en soms ook tot toekomstvisies die niet congruent zijn.
5. Mededingingsregels en financiële schottenproblematiek: Vaak stranden initiatieven doordat er concurrentie is tussen de participerende organisatie of doordat de Autoriteit Consument & Markt of de Nederlandse Zorgautoriteit bedenkingen hebben bij samenwerkingsconstructies. Het zorgsysteem van zorgverzekeraars, toezichthouders en uitvoerende organisaties zijn nog onvoldoende ingericht om een regionaal georganiseerd zorglandschap goed te ondersteunen.

Tien succesfactoren voor netwerksamenwerking

De vijf elementen die regionalisering en netwerksamenwerking zo verdraaid lastig maken, zijn cruciaal om te begrijpen waarom samenwerkingen stagneren. Toch zijn er ook mooie en waardevolle praktijkvoorbeelden van regionale samenwerkingen, zoals Gezond Veluwe, Beter samen in Noord, Gezond en Gelukkig Den Haag en MijnZorg, die aantonen dat de elementen die de samenwerking zo moeilijk maakt ook te beslechten zijn. De zorgbestuurders beschreven in de digitale ronde tafel hun eigen positieve ervaringen en kwamen gezamenlijk uit op tien belangrijke succesfactoren om ervoor te zorgen dat netwerksamenwerking slaagt.

1. Patiëntperspectief: Ga in de samenwerking altijd uit van het patiënt-, cliënt- of inwonersperspectief, om daarmee te voorkomen dat organisatiebelangen dominant worden.
2. Vertrouwen: Samenwerken kan alleen als er vertrouwen is. Besteed tijd aan elkaar leren kennen en werk voortdurend aan het versterken van onderlinge banden en daarmee aan vertrouwen. Goed samenwerken in een netwerk kost tijd. Besteed die tijd ook.
3. Collectieve ambitie: Zorg voor een gedeelde ambitie en visie op regionaal niveau met concrete doelstellingen. Cruciaal is dat deze ambitie onderhouden wordt: de partijen in het netwerk moeten met regelmaat elkaar in de ogen kijken en zich de vraag stellen: ‘klopt onze ambitie nog en zijn we met de activiteiten die wij uitvoeren op de goede weg om deze ambitie te realiseren?’ Werk daarnaast vanuit de regio met één centrale, overkoepelende, regionale zorgambitie. Er kan uitvoering gegeven worden aan deze ambitie door verschillende thematische netwerken.
4. Gideonsbende: Een gideonsbende helpt: een groep pioniers die zich vol enthousiasme hard willen maken voor de maatschappelijke opgave. Ofwel: niet elke partij hoeft (direct) mee te doen. Dit kan voorkomen dat de partij die het minste wil doen het tempo van de groep bepaalt.
5. Urgentiebesef: Zorg dat de gemeenschappelijke ambitie voldoende urgent is. Urgentiebesef helpt enorm om in actie te komen. Data kan ondersteunend zijn om de urgentie inzichtelijk te maken.
6. Stakeholdersmanagement: Neem zorgverzekeraars en gemeenten mee in de samenwerking. Zorgverzekeraars en gemeenten kunnen initiatieven financieel ondersteunen, maar ze kunnen ook interveniëren en regie nemen als de samenwerking even niet vlot.
7. Derde partijen: Zoek aansluiting met het bedrijfsleven. Partners kunnen slag- en innovatiekracht leveren, maar hebben ook andere inzichten en dragen ander soortige innovatieve oplossingen aan. Een mooi voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen een software ontwikkelaar Luscii en het OLVG ontstaan door de coronacrisis. Een week na het uitbreken van de corona crisis lanceerde het OLVG, de OLVG corona check app. In de app konden mensen hun ziekteverschijnselen doorgeven. Vervolgens keek een team van medici naar de resultaten. Deze triagetool was een zeer belangrijke en bepalende innovatie toen de testcapaciteit nog niet op orde was. Hieraan is af te leiden hoe bepalend het bedrijfsleven is en dus een belangrijke partner kan zijn in het genereren van snelheid in de ontwikkeling van innovaties in de zorg.
8. Professionals aanhaken: Betrek (zorg)professionals intensief om te voorkomen dat netwerksamenwerking ‘een feestje’ van bestuurders wordt. De professionals zijn uiteindelijk samen verantwoordelijk voor het vormgeven van goede en effectieve samenwerking in de regio.
9. Bescheidenheid: Wees bescheiden in je netwerk. Eerst is het van belang de resultaten te boeken, voordat er breed gepubliceerd wordt over het netwerk. Zonder resultaten wel al breed publiceren heeft een groot afbreukrisico voor de toekomst van de regionale samenwerking.
10. Vertalen van de netwerkambitie naar de eigen organisatie: de ervaring leert dat 75-85% van wat tot stand komt in de netwerksamenwerking de participerende organisaties zelf moeten implementeren in hun lijn. Dit vraagt veel van organisaties en vraagt een continu bewustzijn om de netwerkambitie te blijven toetsen en te vertalen. De netwerkambitie kan dus alleen maar slagen als de doelstellingen ook terugkomen in de strategische- en jaarplannen van de individuele organisatie. Organisaties moeten dus niet alleen participeren in de regionale samenwerking, maar ook de concrete vertaalslag maken naar de eigen strategische koers en jaardoelen.

Netwerksamenwerking is verdraaid lastig, maar heel goed mogelijk!

De zorgbestuurders aan onze ronde tafel erkennen dat het succesvol vormgeven van regionalisering en netwerksamenwerking de nodige obstakels kent. Toch zijn er zijn legio voorbeelden waarin regionale samenwerking wordt ingezet. Ook uit minder goed lopende netwerksamenwerkingen zijn belangrijke lessen te trekken. Netwerksamenwerking in de zorg zal zich de komende jaren verder voortzetten en uitbreiden. Dat kan succesvol zijn, maar bestuurders in de zorg moeten daarbij niet naïef zijn. Netwerksamenwerking is zeer intensief, je moet er tijd voor vrij maken en het kent vele valkuilen. Dit erkennen, er rekening mee houden en valkuilen bespreekbaar maken is de minimumvoorwaarde voor succes.