Wat Douwe Egberts mij leerde over datagedreven werken

Toen Pako de Lange bij Douwe Egberts verantwoordelijk was voor Business Reporting & Analytics en Datamanagement, lukte het eerst maar niet om te focussen op het meer datagedreven laten werken van de organisatie. Lees Pako’s blog over hoe hij deze omslag uiteindelijk wél wist te maken:

“Jullie zijn toch van de data?”, kreeg ik te horen als collega’s onze hulp wilden bij moeilijke Excelformules of het uitdraaien van werklijstjes uit het CRM-systeem. Ik legde ze geduldig uit dat dit niet is waar Business Intelligence teams voor bedoeld zijn: “Wij maken dashboards om te kijken waarop bijgestuurd moet worden en voeren analyses uit om oplossingen voor problemen te ontdekken” (negatief geformuleerd: “Wij zijn geen helpdesk!”).

Helaas bleef dit verhaal niet hangen, omdat deze hulp in het verleden wel altijd gegeven was. Hoe kon ik er dan toch voor zorgen wij ons konden richten op het meer datagedreven laten werken van de organisatie? Een duidelijke link met de strategie leggen en de teams anders positioneren binnen de organisatie bleek de oplossing te zijn.

De basis op orde

Als startende teamleider bij Jacobs Douwe Egberts (JDE) waren mijn pijlen vooral gericht op het versimpelen en automatiseren van de vele repetitieve taken die door de teams werden uitgevoerd. Een virtuele robot genaamd Robin werd gebouwd om handelingen te automatiseren en er werden nieuwe digitale omgevingen opgezet om andere afdelingen te helpen zelfstandig overzichten te maken. Hierdoor bleef er steeds meer tijd over voor de belangrijke activiteiten. De activiteiten die echt waarde toevoegden. Maar wat waren die eigenlijk?

Een grabbelton vol data

We begonnen te grabbelen in de data die opgeslagen lagen in de systemen om te ontdekken welke kansen er lagen. Managers konden wat ons betreft geholpen worden door ze te voeden met nieuwe inzichten of analysepotentieel. Wij kregen echter vaak te horen dat onze bevindingen wel interessant waren, maar dat er nu geen tijd was om er iets mee te doen. Onze proactieve houding lokte dus niet direct de gewenste reactie uit. Betekende dit dat wij toch maar weer moesten wachten totdat zij naar ons toe kwamen met een vraag? En dan? Hoe bepaalden wij waaraan we voorrang moesten geven, maar ook wat we niet zouden doen?

Sturen en innoveren

Het antwoord op deze vragen begon met het juist positioneren van onze teams binnen JDE. Destijds hingen wij namelijk in de hark van het organogram, onder een specifieke afdelingsmanager. Wij stonden daardoor ver af van de hoogste besluitvorming en kregen weinig strategische vraagstukken binnen. Dit maakte dat wij beperkte impact met data wisten te maken.

Ik was echter overtuigd dat de activiteiten die wij uitvoerden, zoals het maken van rapportages, het doen van analyses en het sturen op datakwaliteit, het leiderschap perfect in staat konden stellen om:

• Actief te sturen met data: altijd inzichtelijk hebben waar de organisatie staat ten opzichte van haar doelen;
• Te innoveren met data: nieuwe inzichten uit diepgaande analyses halen die (ongepland) verbetering van de bedrijfsvoering mogelijk maken.

Direct onder het MT

Na een kleine reorganisatie werden wij direct onder het management team geplaatst. Dit betekende dat we loskwamen van specifieke afdelingsbelangen en een directe link hadden met de overkoepelende doelstellingen van het bedrijf. Cruciaal was dat binnen JDE de missie, visie en strategie meetbaar waren gemaakt. Zo wisten wij welke prestaties gemeten moesten worden. Met dashboards en verdiepende analyses leverden wij gevraagde en soms onverwachte inzichten. Het management team van JDE wees strategische projecten aan waaraan wij prioriteit gaven in de ondersteuning. Zo konden wij ook naar de rest van de organisatie onze werkzaamheden duidelijk verantwoorden.

Conclusie: Zonder duidelijke kaders kun je onmogelijk effectief datagedreven werken

Mijn tijd bij Jacobs Douwe Egberts heeft mij geleerd dat je zonder duidelijke strategische kaders onmogelijk effectief datagedreven kunt werken. Je loopt dan het gevaar blind te grabbelen in een ton vol data, zonder te weten wat je er precies mee wilt bereiken. Positionering van datateams vlak onder het management is daarom een verstandige keus om hier grip op te houden. Voor een effectieve datagedreven sturing helpt het bovendien als deze strategische kaders stabiel zijn. Het inrichten van nieuwe rapportages kost namelijk tijd. Ook wordt sturing op basis van deze rapportages effectiever wanneer routine en historisch besef zijn opgebouwd. Koerswijzigingen zijn daarom minder welkom in deze context.