Actueel / Overheid

Transformatiekracht met netwerksturing

02-03-2022 5 minutenLouise Henderickx

“Een transitiemakelaar is als een dirigent die de samenwerking tussen partijen orkestreert, met als doel om het kwalitatief beste eruit te halen”, zo beschrijft Jacqueline Cramer haar rol als transitiemakelaar. Jacqueline is ruim 45 jaar werkzaam op het milieuterrein binnen het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, de politiek en de universiteit. Ze is oud-minister van VROM (2007-2010), hoogleraar duurzaam innoveren en voert tal val nevenfuncties uit. Als lid van de Economic Development Board Amsterdam zet zij zich in om in de regio het proces van circulaire economie in gang te zetten. Louise Henderickx en Thijs Molenaar gingen met haar in gesprek over haar expertise en ervaring met netwerksamenwerking en netwerksturing.

Tien bouwstenen om netwerksturing tot een succes te maken

Sinds haar ministerschap is Jacqueline aan de slag om als transitiemakelaar met inzet van netwerksturing bij te dragen aan grote transities, zoals de omslag naar een circulaire economie. Haar ervaringen heeft ze gebundeld in de Publicatie De kracht van netwerksturing: Tien bouwstenen voor een slimme, groene en gezonde Metropool Amsterdam. Over haar ervaring zegt ze: “Ik werk vooral vanuit netwerksturing om transities die dwars door de bestaande thema’s heen gaan voor elkaar te krijgen. Zo werk ik bijvoorbeeld aan circulaire economie. Maar het speelt ook bij andere thema’s, zoals digitalisering of medische transitie. De uitdaging daarin is om in zulke complexe veranderprocessen mooie plannen met ambitie in de praktijk te brengen. Hoe kun je, wetende dat iedereen eigen belangen heeft en in zijn eigen hokje zit, toch de krachten bundelen en stapsgewijs doelen behalen? Dat is het werk dat ik doe en de basis van handelen van de Amsterdam Economic Board.”

Tien bouwstenen uit ‘De Kracht van Netwerksturing’ van Jacqueline Cramer

De transitie aanwakkeren

1. Een transitie-initiatief begint met een gedeeld gevoel van urgentie.
2. De uitvoering van elk transitie-initiatief verloopt in vier opeenvolgende, maar cyclische fasen.
3. De uit te voeren taken per transitie-initiatief zijn ongeveer hetzelfde, maar de focus verschilt.
4. Een transitie-initiatief is een reis met een duidelijk doel, maar heeft geen vooraf bepaalde route.

Context is cruciaal

5. Focus op de meest veelbelovende en baanbrekende innovaties.
6. Breng de belangrijkste drijvende krachten en voorwaarden voor een succesvol transitie-initiatief in kaart.
7. Identificeer de relevante partijen en beoordeel hun bereidheid tot samenwerking.

Een succesvolle uitvoering

8. De kosten en baten van een transitie-initiatief moeten evenwichtig verdeeld worden onder de netwerkpartners.
9. Transitiemakelaars kunnen transitie-initiatieven versnellen.
10. Een transparante taakverdeling tussen netwerkpartners is cruciaal.

Wat drijft u om transities in netwerken aan te pakken?

“Toen ik minister was merkte ik dat als je als minister opereert vanuit Den Haag, je moeilijk kan sturen op de uitvoering van transities. Ik had wel contact met de uitvoering, maar ik zat er te ver vanaf om in detail te weten hoe er precies gestuurd moest worden. Dus het stellen van doelen is niet genoeg, het uitvoeren van transities moet ook gestuurd worden.”

Haar gedrevenheid komt ook voort uit een persoonlijk gevoel van urgentie: “Heel concreet: we hebben tot 2030 om klimaatverandering te repareren en de circulaire economie tot stand te brengen, anders wordt het echt heel moeilijk. Ik ben zeer gedreven al mijn ervaring in te zetten waar dat kan. Ik zie zo de noodzaak om een betere maatschappij en economie met elkaar te maken.”

Waar zag u de ontwikkeling naar netwerksturing ontstaan?

“In 2000 ben ik gestart om het thema maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in Nederland op de kaart te zetten, vanuit het eerste grote transitieprogramma: Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling. Met veertig bedrijven ben ik aan de slag gegaan en hebben we gezorgd dat dit thema een verplichting werd voor ieder bedrijf. Met elkaar hebben we de Raad voor de Jaarverslaggeving, het ministerie van Economische Zaken en de wetenschap aan onze zijde gekregen. We veranderden niet alleen binnen de deelnemende bedrijven, maar namen de omgeving (‘het systeem’) mee in het proces. Hieruit is MVO Nederland voortgekomen.”

‘De oude manier van denken is dat als beleid is gemaakt, de partijen het dan moeten uitvoeren. Daar zit echter geen sturing op.’

Welke rol ziet u voor overheden weggelegd bij transities?

In de huidige situatie denkt men nog te veel in kokers of silo’s: “Het silodenken moet veranderen. De overheid kan overheidsbeleid formuleren en specifieke beleidsinstrumenten inzetten. Via netwerksturing kun je juist de transities samen met partijen in de praktijk brengen. Door netwerken goed in positie te brengen en ook uit te dagen tot ambitie, kun je daar als overheid in de uitvoering ongelooflijk veel mee bereiken. Zeker als je dan ook bereid bent om deze netwerken bij te staan indien ze in de uitvoering een bepaalde inzet van de overheid vragen.”

Tegelijkertijd ziet ze ook de moeilijkheid van publiek-private samenwerking: “Deze manier van werken zorgt voor een nieuw gremium, en daar kan democratisch gezien spanning op staan. Gemeenten en het Rijk zitten in het stramien van de bestuurlijke besluitvorming. De oude manier van denken is dat als beleid is gemaakt, dat de partijen het dan moeten uitvoeren. Maar transities kunnen partijen individueel nooit voor elkaar krijgen. Dat moet je samen doen. Netwerksturing zorgt ervoor dat die samenwerking doelgericht is en dat gevestigde belangen niet domineren.”

In haar eigen netwerken die Cramer aanstuurt, illustreert ze aan de hand van de praktijk de rol van de overheid. “De meerwaarde van netwerksturing zie je pas als je het ervaart in de praktijk. Anders blijft men in het eigen denken hangen. In de praktijk betekent het dat we zoeken naar manieren om vooruit te komen, al dan niet met de overheid erbij. Het ligt dan bij ons om te zorgen dat de overheid goed genoeg aangehaakt blijft en van de partij is als het netwerk haar nodig heeft.”

Welke verandering ziet u bij netwerken die gaan opschalen?

Op het moment van opschaling van pilots speelt het Rijk meestal een belangrijke rol: “Dat is de moeilijkste fase. Juist in deze fase, de opschaling, is de overheid cruciaal. Het Rijk is nodig om een pilot van stedelijk of regionaal niveau naar landelijk niveau te brengen. Welke rol de rijksoverheid bij opschaling kan spelen hangt af van de specifieke keten. Bij consumentenproducten kan het een uitgebreide producentenverantwoordelijkheid zijn en bij bijvoorbeeld de bouw om harmonisatie van aanbestedingsrichtlijnen. Wat wel en niet werkt en welke wetgeving in de weg zit, geeft goed inzicht in welke specifieke rol de overheid in de uitvoering moet spelen. Ik probeer dergelijke voorstellen met het netwerk zo grondig mogelijk voor te bereiden, dat de rijksoverheid daar niet omheen kan: een ‘offer you can’t refuse’.”

‘Een transitiemakelaar probeert als een dirigent om iedereen die in het orkest zit zo mooi mogelijk te laten spelen’

Hoe kun je leidinggeven aan het netwerksturingsproces?

“Als transitiemakelaar zorg ik dat de partijen op één lijn gebracht worden en gezamenlijke ambitieuze doelen formuleren. Daarnaast zorg ik dat de neuzen allemaal dezelfde kant op staan. Afhankelijk van het onderwerp betrek ik daar de relevante partijen bij. Uiteindelijk is een transitiemakelaar iemand die probeert als een dirigent om iedereen die in het orkest zit zo mooi mogelijk te laten spelen.”

Hoe bent u effectief als transitiemakelaar?

De rol van transitiemakelaar ziet Jacqueline als essentieel maar vormt tegelijkertijd een uitdaging: “Al de competenties zijn niet altijd in één persoon te verenigen. Daar heb je een team voor nodig, bijvoorbeeld met een gedeputeerde of wethouder die de verantwoordelijkheid neemt. Ook teams kunnen dat doen als je ze op de juiste manier samenstelt. Het team moet wel het mandaat en vertrouwen krijgen van de samenwerkingspartijen. Dan ontstaat de ruimte om een transitie te bewerkstelligen.” Uit eerdere ervaring van Jacqueline heeft ze gemerkt dat dat vertrouwen er niet altijd is, dus kijk goed naar dat werkelijke commitment.

Wat is er nodig om succesvolle transities te bereiken?

“Als je begint is de ‘coalition of the willing’ nodig die het écht anders willen doen. We hebben deze ambitie en dat kan niemand alleen bereiken. Er moet een gedeeld gevoel van urgentie zijn. Uiteindelijk gaat het erom een netwerk van mensen mee te nemen in een ambitieus pad en te beginnen. Het is een proces dat niet te voorspellen is, maar door aan de slag te gaan met een paar koplopers en een duidelijke visie neer te zetten, kan de eerste stap gezet worden. Daar is dat gevoel van urgentie voor nodig; doortastendheid, maar bovenal durf om dat aan te pakken.”

Transities zijn soms lange trajecten. Zo is in 2018 het Betonakkoord ondertekend. Sindsdien is Jacqueline voorzitter van de uitvoering. Na een intensieve voorbereidingsfase is vorig jaar de opschaling gestart en beginnen nu de ambities zichtbaar te worden in de praktijk. Door die ervaring kan het Bouwakkoord Staal waarvoor Jacqueline ook als voorzitter is gevraagd, veel sneller doorlopen worden, omdat dit een vergelijkbare sector is. Ook deze transitie gaat ze mede opstarten en aansturen: “Mijn werk poogt de kloof tussen beleid en uitvoering te dichten en daarbij niet alleen bedrijven maar ook burgers te betrekken.” Nog genoeg ambitie en power dus.

Whitepaper Netwerksamenwerking

Netwerksturing is nodig om netwerksamenwerking verder te brengen. De afgelopen periode hebben wij inspirerende gesprekken gevoerd met spelers die actief zijn in netwerksamenwerkingen, zoals Regio- en City Deals. We leerden dat netwerksamenwerking ontzettend mooie innovaties tot stand brengt en er dwars door allerlei kokers en over eilandjes heen grote dromen gerealiseerd worden. Maar we leerden ook dat het verdraaid lastig is. Samenwerking is vaak gedoe en erg hard werken. We hebben daarom een whitepaper geschreven met de succesfactoren van netwerksamenwerking. We gaan in op drie onderdelen van de netwerksamenwerking: het ‘waarom’, ‘hoe’ en ‘wat’.

Whitepaper netwerksamenwerking is gedoe en het loont - gemeenten

Wil je onze nieuwsbrief ontvangen?
Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.

Meer weten?

Wil je van gedachten wisselen over netwerksamenwerking? Of ben je benieuwd wat Morgens voor je samenwerkingsverband kan betekenen? Neem dan contact met ons op.

Meer lezen?

Lees meer over de ontwikkelingen bij de overheid.

Bekijk alle artikelen
Interview

Welkom Jennifer Lesmeister

12-05-2022 < 1 minuut
Lees meer
Artikel

Drie hiccups van netwerksamenwerking – en hoe ze op te lossen

19-04-2022 5 minuten
Lees meer
Interview

Waarstaatjegemeente als datavoedingsbodem voor de Nederlandse gemeenten

19-04-2022 4 minuten
Lees meer
Artikel

3 knelpunten bij het verbeteren van publieke dienstverlening

12-04-2022 3 minuten
Lees meer