Het succes van netwerken wordt gemaakt door de mensen die erin zitten

Op 29 juni organiseert Morgens het event Vooruitgangskracht door netwerksamenwerking. Eén van de sprekers tijdens dit event is Thérèse Claassen, directeur Publieke Gezondheid (DPG) bij GGD Hart voor Brabant. Daarnaast was zij het afgelopen jaar portefeuillehouder voor de continuïteit van zorg tijdens de coronapandemie. Dit deed zij op landelijk niveau namens de 25 directeuren Publieke Gezondheid. Petra van Zeeland en Jan-Kees Jongejan spraken met Thérèse over haar rol bij en haar ervaringen met netwerksamenwerking. Welke succesfactoren en uitdagingen ziet ze en welke lessen wil ze meegeven?

Verschillende netwerken en rollen

“Ik heb meerdere petten: ik ben GGD-directeur en Directeur Publieke Gezondheid (DPG). Als GGD-directeur ligt mijn netwerk heel nadrukkelijk in de zorg, vanuit de publieke gezondheid: beschermen, bevorderen en bewaken van de gezondheid. Daarin werk ik samen met het sociaal domein, veiligheidspartners, openbaar bestuur en andere partijen, zoals zorgverzekeraars. De andere pet is die van DPG. Daarin ben ik verantwoordelijk voor de opgeschaalde publieke gezondheid, de voorbereiding op rampen en crises. Met grotendeels dezelfde spelers, maar vanuit een andersoortige verantwoordelijkheid met een andere opdracht. Dat maakt ook het werk zo interessant, want door de combinatie van die twee rollen ken je beide werelden heel goed en kun je ook veel doen om ze aan elkaar te verbinden. Daardoor kun je zowel in de koude als de warme fase – dus in niet-crisis en in crisis – gemakkelijk in dat netwerk laveren.”

De succesfactoren bij netwerksamenwerking

We vroegen Thérèse wat vanuit haar ervaring de belangrijkste succesfactoren zijn bij netwerksamenwerking. Deze zijn onder te brengen in drie thema’s.

Werk samen op thema’s die iedereen aangaan

“Je moet samenwerken op thema’s die we allemaal belangrijk vinden en waarvan iedereen voelt dat de oplossing zit in samenwerken. Dan is het nooit ingewikkeld om mensen bij elkaar te zetten. Bij een zorginfact weten we bijvoorbeeld allemaal dat de huidige manier van zorg verlenen niet de route is die ons gaat helpen. We weten dat we iets anders moeten doen dan hoe we het deden in de afgelopen 20 jaar.”

Thérese vertelt over een netwerksamenwerking waarin de GGD op regionaal niveau samen met de gemeente, ziekenhuis én een snoepfabrikant werkt aan het terugbrengen van overgewicht bij jongeren. “Al die werelden moet je aan elkaar knopen om in gezamenlijkheid iets te doen. Want als ik als GGD een initiatief wil ontwikkelen om aan de slag te gaan met overgewicht bij jongeren, ben ik nooit zo effectief als wanneer ik dat in het collectief doe. Echte impact maak je niet in je eentje. Daar geloof ik niet in. Als je wilt werken vanuit de bedoeling, dan moet je dat samen doen. Bij crisis, maar ook bij dagelijkse GGD-taken.”

Intrinsieke motivatie, betrokken mensen

Een tweede, maar zeker niet minder belangrijke succesfactor ligt volgens Thérèse in de mensen die betrokken zijn bij het netwerk. “Het is heel erg afhankelijk van mensen. Van de kwaliteit en competenties van de trekkers, van de tijd en ruimte die ze hebben, maar ook van de passie die mensen hebben om ervoor te gaan. Ik heb een heel mooi, succesvol netwerk in Midden-Brabant, dat gaat over kindermishandeling en huiselijk geweld. Dat is zo succesvol omdat er twee wethouders te vuur en te zwaard voor dit onderwerp gaan. Die hebben daar hun hart aan verpand en gaan ervoor met alles wat ze doen.”

Persoonlijke drijfveren zijn belangrijk om betrokken te zijn en te blijven. Maar die individuele drijfveren moeten wel in lijn zijn met het gezamenlijke doel van het netwerk als geheel. En niet alleen ten dienste staan van de profilering van betrokken personen en organisaties. “Daar komt dan inhoudelijk niks uit.”

Transparantie over belangen

Toch is het van belang om duidelijk te hebben welk belang elke deelnemer heeft bij het netwerk. Thérèse: “Soms gaat het over wat er te winnen is er voor elke organisatie. In het voorbeeld van de snoepfabriek gaat het ook over hun reputatie. Die snoepfabriek heeft meer doelen dan alleen het bereiken van gezond gewicht bij jongeren. En ze hebben grote budgetten, dus dat zijn hele mooie partijen om mee samen te werken.”

Je moet dus een goed overzicht krijgen van de verschillende belangen van alle netwerkpartners. Maar hoe doe je dat? “Het helpt als je een stakeholderanalyse maakt, waarbij je inzichtelijk maakt wat er voor ieder van ons uit te halen is. Als je dat open en transparant op tafel legt kan het heel helpend zijn om te weten waar je elkaar op kunt bevragen en op kunt aanspreken. En dat je begrijpt bij welke uitkomst alle partners gebaat zijn. We zijn soms te weinig transparant. Dit hangt voor mij samen met goed programmamanagement. Mensen die dat in de analyse op tafel leggen en zichtbaar maken.”

De grootste uitdagingen bij netwerksamenwerking

Vanzelfsprekend zijn er ook uitdagingen bij netwerksamenwerking. We bespraken met Thérèse de belangrijkste uit haar praktijk.

Concretiseren en uitvoeren

De eerste fase in een netwerksamenwerking is doorgaans de makkelijkste. Partijen vinden elkaar rondom een onderwerp, zijn gemotiveerd en gaan samen aan de slag. Het wordt meteen een stuk lastiger zodra er een eerste plan op tafel ligt. Dat is het moment waarop het begint te schuren. Thérèse: “Dan gaat het over uren en geld. En over wie er bijvoorbeeld een projectleider levert. Het concretiseren en omzetten naar daadwerkelijke actie is wel mijn zorg. Ik zie veel dat we in netwerken heel goed zijn in het sluiten van een akkoord. Iedereen is op zo’n moment blij en vindt het belangrijk. Maar de slag maken: hoe gaan we het dan doen en wie stuurt er op het collectief en op de uitvoering? Dus de vertaling van mooie ambities en plannen naar doelstellingen en doen, dat kan echt nog beter met elkaar.”

Netwerkregisseurs

Succesvolle netwerksamenwerking vraagt dus om regie. Maar waar beleg je die rol? Welke partijen hebben hiervoor de positie én zijn hiertoe in staat? Thérèse: “We hebben in Nederland heel veel goede praatclubs, maar we hebben minder goede uitvoeringsorganisaties.”
Wat is er dan voor nodig om als uitvoeringsorganisatie de rol van netwerkregisseur op te pakken? “Het helpt als je al aan tafel zit bij de plannenmakerij, bij het sluiten van coalitieakkoorden. Daarnaast moet de positie je worden gegund. Ten slotte moet je ook het juiste type mensen in huis hebben.”

Op de vraag wat een goede netwerkregisseur kenmerkt, antwoordt Thérèse: “Het vraagt enorm goede kennis van het netwerk. Dus weten waar je elkaar op kunt aanspreken. Ook vraagt het hele goede programmamanagementkwaliteiten.”

Loopruimte over bestaande systemen heen

Behalve kennis en vaardigheden heeft een netwerkregisseur ook capaciteit nodig. Dat is vaak lastig. Thérese: “Je hebt in de reguliere organisatie weinig ‘loopruimte’. Wat voor de GGD waardevol was in coronatijd was dat we meteen konden ‘lopen’ als er iets was. Dat is in de reguliere organisatie niet zo. Dan heb je niet de kans om tussentijds bij te sturen en in te spelen op wat er nu nodig is.”

Je moet als netwerkorganisatie volgens Thérèse dus loopruimte inbouwen. Dit kan in de beginfase vaak niet vanuit reguliere middelen, maar is meestal afhankelijk van tijdelijke (innovatie)budgetten. Is een collectief netwerkbudget, een gezamenlijk potje, daarvoor de oplossing? Thérèse: “Ja, maar het vraagt aanpassingen in huidige systemen – de manier van begroten en verantwoorden – om zo te kunnen werken. Dit geldt ook voor de ziekenhuizen, veiligheidsregio, etc. Die zijn ook tot achter de komma vastgepind aan begrotingen.” Onderdeel van netwerksamenwerking is dus ook om goede afspraken te maken, zodat we de netwerksamenwerkingen nog succesvoller maken.

Lessen voor succesvolle netwerksamenwerking

Op de vraag welke lessen zij wil meegeven aan anderen die bezig zijn met netwerksamenwerking antwoordt Thérèse het volgende:

1. Ken elkaars drijfveren

“Het begint met de zoektocht naar iets waar je van elkaar energie van krijgt. Waarop je met elkaar een ambitie op kunt formuleren, gedragen en getrokken door mensen die er ook voor gaan. Zorg er daarbij voor dat je iemands persoonlijke speerpunten en drijfveren transparant op tafel legt zodat je weet wat er te winnen en te verliezen is.”

2. Zorg voor voldoende executiekracht

“De belangrijkste opdracht is vervolgens: hoe doe je dat dan met elkaar? Hoe richt je het systeem in dat je het ook kunt volhouden met elkaar, hoe zorg je ervoor dat je de mensen hebt die erop blijven lopen? Dit spreek je vooraf met elkaar af in concrete samenwerkingsafspraken.”

3. Investeer structureel in je netwerk

“De sleutel van de afgelopen 2 jaar, in de landelijke corona-organisatie, was: elkaar kennen, wederzijds vertrouwen, ook als je het af en toe niet eens bent. Je moet elkaar steeds blijven opzoeken. Dat is een continu proces, ook omdat mensen komen en gaan. Investeren in elkaar dat, is echt heel belangrijk.”