GGZ Toen & Nu: Marieke van de Ven

Uit ons onderzoek naar de GGZ van Morgen blijkt dat de GGZ voor grote uitdagingen staat: een stijgende vraag, groeiende kosten en een krappe arbeidsmarkt. Maar was dit altijd al zo? Kunnen we misschien lessen trekken uit knelpunten van het verleden? Wat hebben we toen gedaan? Om antwoorden te vinden op deze vragen gaan consultants Stijn en Annericht in gesprek met Marieke van de Ven (bestuurder Parnassia & Reakt), op de mooie, groene locatie van Parnassia in Castricum.

Kun je iets vertellen over je loopbaan in de psychiatrie?

“Op de middelbare school leek psychiater mij al een mooi en interessant beroep. Ik vond psychotische stoornissen bijvoorbeeld altijd al heel boeiend. En in de psychiatrie bekijk je de mens in zijn geheel in plaats van dat je je richt op een specifiek onderdeel van het lichaam. Het lag daarom voor de hand om te kiezen voor de psychiatrie tijdens mijn opleiding geneeskunde”, vertelt Marieke.

Ze vervolgt: “Na mijn opleiding heb ik heel bewust voor GGZ Noord-Holland-Noord gekozen. Hier waren ze namelijk net bezig met een nieuwe werkwijze gericht op herstel, wat we tegenwoordig kennen als de FACT-methodiek. Na zeven jaar werd het tijd voor een nieuwe uitdaging. Die ik vond bij Parnassia, toentertijd nog Dijk en Duin, waar ik aan de slag ging met het beter neerzetten van innovatie en kwaliteit van zorg.”

Wat was je belangrijkste les als beginnend psychiater?

“Een belangrijk thema in die tijd was modelgetrouw werken volgens de methodieken Flexibele Assertive Community Treatment (FACT), Active Recovery Triad (ART) en individuele plaatsing en steun (IPS). FACT is een methode van geïntegreerde, herstelondersteunende behandeling en begeleiding. Het doel van een FACT-team is om cliënten met continuïteit te begeleiden, behandelen en ondersteunen in hun herstel. ART is een model voor langdurige herstelgerichte zorg, waarbij wordt uitgegaan van de behoeften, drijfveren en wensen van de cliënt in zijn dagelijks leven. IPS is een methode die mensen met een ernstige psychische aandoening helpt bij het verkrijgen en behouden van betaald werk.

Het gebruiken van deze modellen bood handvatten aan zorgprofessionals en zorgde voor meer efficiëntie. Daarnaast zorgden deze modellen ook voor het aangaan van domein overstijgende samenwerkingen. Hierdoor leerde ik de verbinding aan te gaan met het sociaal domein, de GGD, RIBW, en overige aanbieders in de regio.
Sindsdien richt ik mij in de rol van psychiater, manager zorg en bestuurder nog steeds op het verhogen van de kwaliteit bij Parnassia en Reakt.”

Welke uitdagingen kwam je tegen als beginnend psychiater?

Marieke: “Wat mij vooral opviel was de onderbehandeling van mensen met een ernstige psychiatrische aandoening (EPA). En dan met name de groep, die weinig ontregelingen hadden en daarmee relatief rustig waren. Deze onderbehandeling zie vandaag de dag nog steeds. Tot slot werd er ook al gesproken over wachtlijstproblematiek. Die is er eigenlijk altijd geweest.”

Welke positieve veranderingen binnen de GGZ heb je meegemaakt?

“Tijdens een behandeling van een cliënt waren er vroeger veel overgangsmomenten wanneer iemand meer of minder zorg nodig had. Ontzettend veel mensen waren dan met een cliënt bezig, waardoor het overzicht en de langetermijnvisie op het behandelplan van de cliënt onduidelijk was. Dit hebben we destijds opgelost met het FACT-model. Hierdoor kan er makkelijker worden op- en afgeschaald en heeft de cliënt contact met hetzelfde team waardoor er een relatie wordt opgebouwd.

Daarnaast hebben we de wachtlijstproblematiek aangepakt door in te spelen op de versnippering in de GGZ. Dit hebben we gedaan door te denken in ketens en zo de samenwerking tussen de ambulante zorg, de kliniek en het sociaal domein te verbeteren. Omdat de GGZ niet lineair werkt zie je dat ketensamenwerking inmiddels achterhaald is. In plaats daarvan moeten we ons richten op samenwerken in netwerken.

Een andere grote omslag is het verleggen van de focus op symptoombestrijding vanuit een medisch model, naar herstelgericht werken. Een belangrijk onderdeel van deze manier van werken is dat de cliënt zelf regie heeft over zijn behandeling, waar voorheen de behandelaar bepaalde wat het beste is. Wij zijn daarom ook gaan werken met ervaringsdeskundigen en we zijn de familie van cliënten veel meer gaan betrekken bij de behandeling. Dit was destijds een behoorlijke cultuurverandering voor onze organisatie. Verantwoordelijkheid aan de cliënt teruggeven betekent namelijk actief een aantal dingen niet meer doen.”

Hoe heb je dit dan toch voor elkaar gekregen?

“Door het neerzetten van een duidelijke visie en deze uitdragen naar alle onderdelen van de organisatie. Maar ook door medewerkers de ruimte te geven om zich nieuw gedrag eigen te kunnen maken. Daarnaast boden wij veel ondersteuning en coaching in de nieuwe manier van werken. En natuurlijk een lange adem! Je maakt deze omslag niet even in een paar weken.”

Heb je ook negatieve veranderingen binnen de GGZ gezien?

“Ja die zijn er natuurlijk ook. Een frustrerende verandering is dat er veel meer regelgeving is. In de jaren 80 en 90 bestonden er bijvoorbeeld sociale pensions die er onorthodoxe werkwijzen op nahielden, maar waar wel een ongelooflijk complexe doelgroep verbleef die nergens anders terecht kon. Deze zijn opgeheven omdat ze niet helemaal voldeden aan de wet- en regelgeving, waardoor deze doelgroep nu vaak tussen wal en schip valt.

Ook regelgeving vanuit financiers kan beperken in behandelingen. Zo is er nu beperkt ruimte om verschillende disciplines als regiebehandelaar te kunnen inzetten. Er moet aan eisen voldaan worden met betrekking tot het regiebehandelaarschap. Dat is belangrijk om de kwaliteit van zorg te borgen, maar het is ook goed om hier voor een deel ook bewust van af te kunnen wijken, zodat meer mensen aan de slag kunnen in de GGZ en soms juist via een andere discipline een betere ingang kunnen vinden.”

“Natuurlijk moeten kwaliteit en veiligheid worden geborgd, maar we zijn hier wel in doorgeslagen. Je ziet het ook terug in de wanstaltige administratieve lasten, die gebaseerd zijn op wantrouwen jegens de zorgprofessional.”

“Een voorbeeld hiervan is het aanvragen van indicaties en de invoering van de Wet verplichte geestelijke gezondheidszorg. Hiervoor moet je bij het aanvragen van een maatregel letterlijk zeventien meter aan papieren invullen.

Van meer recente tijd: de implementatie van het nieuwe bekostigingssysteem in de GGZ, het Zorgprestatiemodel (ZPM) had de belofte dat het zou leiden tot minder administratieve lasten voor de zorgprofessionals. In de praktijk moeten de medewerkers echter nog evenveel administreren. Verder is er binnen deze bekostiging minder ruimte voor indirecte tijd, wat voor de meest complexe doelgroep een bezuinigingsslag is geweest.

Bij de meest complexe doelgroep is er naast het contact met cliënten ook veel tijd nodig voor het coördineren van zorg, overleg met verschillende instanties en multidisciplinair overleg om tot goede en passende zorg te komen. In het ZPM zit een verdeelsleutel verwerkt waarin voor directe tijd ook indirecte tijd is versleuteld, maar dat is voor de complexe doelgroep minder dan dat er in de praktijk nodig is. Het ZPM beloofde een verlichting van administratieve lasten, maar biedt dit vooralsnog niet.”

Wat denk jij dat er nodig is om dit op te lossen?

“In mijn optiek is het beter als we gaan vertrouwen op de expertise van de zorgprofessional. Administratieve lasten kunnen makkelijker en voor een deel geëlimineerd worden. De sleutel om dit te doen ligt bij de financiers. Aan hen zou je minder verantwoording moeten afleggen, er moeten meerjarenafspraken worden gemaakt en bekostiging moet worden gestandaardiseerd en gecentraliseerd.

Daarnaast denk ik dat er een stelselwijziging nodig is. Er is een doelgroep die lichtere zorg zoekt waarbij marktwerking kan werken, maar voor de rest wil je naar populatiebekostiging. Op de echt cruciale zorg is namelijk helemaal geen markt en dit wordt ook erkend door financiers en de politiek. Het is geen keuze om zorg te vragen; in veel gevallen overkomt dat je.”

Als we vooruitkijken, wat zijn volgens jou de belangrijkste uitdagingen voor de GGZ?

“Als ik vooruitkijk dan zie ik drie grote uitdagingen voor de GGZ. Ten eerste is het nodig dat we kritisch kijken naar wat er bij de GGZ hoort en wat niet. Hiervoor is ook een verschuiving van zorgprofessionals nodig naar de hoog complexe zorg.

“Het is essentieel dat we het werk aantrekkelijker maken door de werkdruk te verlagen en tijd te creëren voor bijkomen, het maken van verbinding, intervisie, moreel beraad en brainstormen over innovaties. Dat geeft energie!”

“Als tweede punt moeten we nadenken over hoe we de GGZ samen organiseren. Een ongelooflijk mooie ontwikkeling hierin vind ik de oprichting van mentale gezondheidscentra. Het doel van mentale gezondheidscentra is zorg laagdrempelig en dichtbij organiseren, in samenwerking met verschillende ketenpartners. In een verkennend gesprek wordt gekeken naar wat een cliënt nodig heeft. Wat is de hulpvraag en door wie en hoe kan deze beantwoord worden? De oplossing voor een cliënt kan zowel binnen- als buiten de GGZ liggen. Door deze samenwerking kunnen we zorg passender en persoonlijker maken, om uiteindelijk wachttijden en arbeidsproblematiek te verminderen.

Ten derde is er een digitaliseringsslag nodig. Binnen het elektronisch patiëntendossier zijn er meer mogelijkheden nodig zodat we behandelaren kunnen ontzorgen. Een voorbeeld hiervan is het inzetten van Artifical Intelligence (AI) voor automatische verslaglegging of het generen van samenvattingen tijdens gesprekken. Daarnaast kunnen we meer gebruikmaken van domotica.”

Welk advies zou je willen meegeven aan consultants startend in de GGZ?

“Ik denk dat het voor consultants belangrijk is om echt te snappen waar wel of geen marktwerking op is. In staat zijn in het meedenken en organiseren om de GGZ in Nederland op de juiste manier vorm te geven. Wat blijft er bijvoorbeeld binnen de GGZ en wat niet? Daarnaast is het belangrijk om in te schatten of de juiste mensen op de juiste plek werken en als het nodig is personeel te herverdelen”, aldus Marieke.