Actueel / Overheid
Tussen 2016 en 2020 ontwikkelde de Gemeente Zundert zich van een traditionele overheidsorganisatie tot een moderne netwerkorganisatie. Hierin staan de mensen en opgaven centraal en ligt de focus van de gemeente op de verbinding zowel tussen medewerkers als met inwoners, ondernemers en instellingen. We spraken met Annabelle Wagemans over haar visie op deze manier van organiseren in de gemeente.
Sinds begin 2021 is Annabelle Wagemans directeur van de gemeente Zundert. Samen met gemeentesecretaris Freek Compagne vormt zij de directie van de gemeente. Annabelle richt zich op de ambtelijke organisatie en Freek richt zich op het politiek bestuurlijke gedeelte. Annabelle deed ervaring op in het bedrijfsleven, waarna zij bij de gemeente Oss vooral bezig is geweest met de gemeente brede dienstverlening en organisatieontwikkeling.
“In 2019 is de eerste fase van de transformatie naar een netwerkorganisatie afgerond, daarna ben ik als directeur in februari 2021 verder gegaan. Nu zitten we in de volgende fase van de beweging. We noemen het een beweging, omdat we vanuit de gedachte van doorontwikkeling met elkaar samenwerken in een lerende organisatie. Die beweging is begonnen vanuit de gedachte dat we mensen en opgaven centraal stellen en niet structuren of hiërarchie. We kijken hier vanuit de opgave met rollen en taken die aansluiten bij de talenten en competenties waarmee de medewerkers zelf aan de slag gaan en gefaciliteerd worden.”
“Het doel van de beweging was om tot een netwerkorganisatie te komen, daarvoor moest naar alle facetten van de organisatie gekeken worden: “We namen alles onder de loep: huisvesting, de manier van organiseren, het traditionele ‘harkje’ weghalen. In de basis kijken we naar de organisatie vanuit talenten en drijfveren. Wij keken niet naar wat of wie wel en niet past. Vanuit mijn visie heeft iedereen een plek in de organisatie.”
Annabelle definieert netwerkorganisatie als volgt: “We hebben samen met buiten een missie geformuleerd: Groen, Gedreven, Gemeenschapszin. Dat betekent dat wij constant in verbinding zijn met elkaar, we zijn constant aan het doorontwikkelen met elkaar. Het groen gaat over deze omgeving met veel groen, de fruitteelt en het grootste corso ter wereld. Een uniek voorbeeld is dat we bezig zijn met onze netwerkpartners te gaan samenwerken, waarbij ook onze ambtenaren fysiek aanwezig zijn. Daar komt alles samen vanuit de netwerkgedachte.”
Juist om de opgaves buiten goed aan te pakken, is de organisatie getransformeerd: “In de organisatie zelf hebben we geen managementlagen meer. Er is enkel een tweekoppige directie: de gemeentesecretaris en ik als directeur. We werken opgavegericht en vertalen dat naar programma’s. De programmamanagers managen de strategische doelstellingen van de programma’s. De programmacoördinatoren zijn de werkcoach en kijken naar de inzet van middelen en mensen. Daarnaast hebben we TMA-coaches: de Talent, Motivatie coaches. Zij coachen mensen op talenten en drijfveren. In de basis heeft iedereen zowel een werkcoach als een TMA-coach die ze regelmatig spreken.”
In de periode 2016-202 ontwikkelde de gemeente Zundert zich van een traditionele overheidsorganisatie naar een moderne netwerkorganisatie. Centraal in deze ontwikkeling was het geloof dat de mensen het verschil maken. Naast deze mensgerichte aanpak is de introductie van het programmatisch werken een tweede basiselement voor het succes als netwerkgemeente. In het model van Zundert is gekozen voor een tweehoofdige directie, zonder andere hiërarchische functies ernaast of eronder.
“Wij stemmen alles wat wij doen af met partners en inwoners. Wij hebben bijvoorbeeld ambassadeurs die buiten lopen, die zijn in gesprek met ondernemers en inwoners. Zij spreken ook met de dorpsraden, die weer in directe verbinding staan met inwoners. Hét voorbeeld van hoe wij willen samenwerken is ‘Zundert Floreert”, waarbij inwoners van de gemeente Zundert, tijdens de pilotfase ideeën en wensen voor hun buitengebied hebben gedeeld. We gaan nu door met deze nieuwe manier van samenwerken richting een toekomstbestendig buitengebied.
Het gaat niet alleen om de manier van werken, ook de medewerkers zelf spelen een belangrijke rol: “Wij kijken naar competenties, niet alleen naar ervaring en diploma’s. Als je naar competenties kijkt, zie je of iemand past bij het DNA van onze organisatie. Natuurlijk moet bijvoorbeeld een planoloog inhoudelijke kennis hebben, maar juist talenten, drijfveren en competenties zijn cruciaal in onze organisatie. Op deze manier nemen we mensen aan die de vaardigheden hebben om in contact te staan met de inwoners en organisaties.”
In veel gemeenten is de afstand tussen beleid en uitvoering zichtbaar: “Dat zien wij hier niet. Waar ik eerder werkte, had de organisatie nog zowel de programma- als de lijnorganisatie aangehouden. Daar was de strijd tussen programma’s en lijn zichtbaar. Wij kijken naar de opgaves en vertalen deze naar programma’s, en alles wat iedereen doet in de organisatie zit in een programma. Regulier werk, ambities, beleid en uitvoering, dat zit allemaal integraal bij elkaar. Uiteindelijk gaat het om samen aan de slag te gaan voor een opgave, en daarin pakt iedereen zijn eigen rol.”
“In de praktijk is het resultaat van werken op deze manier, dat iedereen vanuit zijn of haar eigen zingeving werkt. Een mooi voorbeeld daarvan is de opvang van Oekraïners: er werd direct een kernteam opgericht dat hulp kreeg vanuit de hele organisatie. Iedereen heeft het druk, er is veel werk te doen, maar collega’s wilden een waardevolle bijdrage leveren, want dit vonden ze belangrijk. Dus deden ze dit erbij, uit zichzelf.”
“Uitdaging voor ons als kleine organisatie, is het afbreukrisico van medewerkers die vertrekken en bijvoorbeeld de eenpitters. Dat kan verschillende redenen hebben en wij kunnen dat niet altijd direct opvangen. Tegelijkertijd maakt onze manier van organiseren ons uniek. Dat maakt ons aantrekkelijk om voor te werken. Jonge hoogopgeleiden willen vooral voor een resultaat werken met ruimte en ontwikkelingsmogelijkheden, niet vanuit hiërarchie, wel vanuit leiderschap. Wij kijken goed naar wat medewerkers nodig hebben en naar wat ons aantrekkelijk maakt als werkgever. Zo kunnen we ook medewerkers behouden.
Een van de grote opgaven is de dienstverlening verder verbeteren samen met buiten. Ook hierbij kijken we wat dit vraagt van de organisatie in houding en gedrag en is ook monitoring belangrijk, om nog meer buiten naar binnen te kunnen halen en te kunnen focussen op wat aandacht vraagt.”
“Iedere gemeente heeft zijn eigen cultuur en DNA, de Zundertse manier van samenwerken kan hierbij een voorbeeld zijn. Het is voor iedere organisatie belangrijk om aandacht te hebben voor de medewerkers en hoe zij vitaal en duurzaam inzetbaar kunnen blijven. En voor een beweging zoals bij ons zijn er ook randvoorwaarden: er moet bestuurlijk draagvlak zijn, want je vraagt ruimte en capaciteit voor je gedachtegoed. Daarnaast is het belangrijk om te doen wat je zegt, zodat het ook gevoeld wordt in de organisatie, echt doorleven voor elkaar waar je voor staat. Als laatste vraagt het lef. Er is geen blauwdruk en er zijn genoeg uitdagingen, het lef hebben om het te doen en te leren, is belangrijk. Daar geloof ik echt in.”