Met leiderschap en datamanagement naar een financieel gezond Venlo

Gemeente Venlo stond voor een behoorlijke uitdaging vanwege de financiële tekorten in het sociaal domein. Morgens sprak hierover met directeur John van Putten die het succesverhaal van Venlo met ons deelde. Zijn overtuiging is dat bij gemeenten waar het op het financiële front rustig is, je het over de inhoud kunt hebben. Die rust en een toekomstperspectief krijg je door te werken met visie, sturing, business intelligence, samenwerking en partnerschap; ook in de regio. Die transformatie naar meer informatiegestuurd werken ging niet vanzelf. Lees hier hoe hij dit in Venlo aanpakte.

Hoe heb jij de toenemende kostenbeheersing en kostensturing binnen de gemeente voor elkaar weten te krijgen?

“De gemeente Venlo had een crisismanager aangesteld die de brand heeft geblust. Zoals het bij het blussen van een brand gaat, is veel bluswater alléén niet voldoende om weer vooruit te kunnen. De focus komt dan noodzakelijkerwijs op het geld te liggen en de inhoud wordt daarop afgestemd. Dat is alleen voor de korte termijn houdbaar, vind ik. Het motiveert niet, stimuleert niet en je krijgt er op de lange termijn geen organisatie van die trots is op het werk. Toen ik startte bij Venlo was het dus een uitdaging om het niet alleen over geld te hebben, maar daar vooral rust in te brengen. Hierdoor ontstaat ruimte om het over de inhoud van het werk te hebben. Dat is mijn ambitie geweest. Nou, hoe hebben we dit gedaan?!”

Vanuit het crisismanagement de financiën omzetten in reguliere bedrijfsprocessen en sturing op budgethouderschap als concern

“Na mijn crisismanagement om de jaarstukken opgeleverd te krijgen, evenals voorjaarsrapportage en kadernota ben ik het financieel systeem gaan doorlichten. Dat leidde tot het opleveren van een financieel dashboard per team. (Hoofden van een team zijn in Venlo budgethouder.) Per hoofd heb ik indringende gesprekken gehad over zijn of haar budgetten en kredieten. Mijn stelling is dat als ik het kan weten, dat het hoofd het ook kan weten. Met die gesprekken heb ik veel financiële ruimte georganiseerd op concernniveau, met als voordeel dat ook de hoofden wisten wat ik van hen verwacht in de toekomst. Een belangrijk piketpaaltje was geslagen.”

Inzetten op ketensamenwerking

“Toen in 2017/2018 financiële problemen ontstonden heeft de gemeente Venlo iemand aangetrokken die ingrijpend aan de slag ging met contractmanagement. Ook voorzien van een plekkensystematiek draaiend om begrippen als intensiteit van zorgverlening. Daar is enorm hard op gestuurd. Zo zijn het aantal aanbieders verminderd en is contractmanagement stevig gepositioneerd met een escalatie naar mijn functie. Die escalatie vindt gelukkig in de praktijk nauwelijks plaats. In de contractmanagers is flink geïnvesteerd met goed personeel op een stevige positie, zodat zij goede gesprekspartners zijn voor zorgaanbieders. De contractmanagers hebben een hele korte lijn naar de directeur van de MGR en naar mij als secretaris. We weten precies wat wij aan elkaar hebben en waar we samen staan. Samen zijn we een team. Wat ik heb veranderd, is dat je het als gemeente Venlo niet alleen moet doen maar vanuit regionaal verband. Het gaat om ketensamenwerking. Als centrumgemeente heb je een belangrijke rol in de regio.”

Langjarig partnerschap

“Ook wilde ik dat het mogelijk is om langjarige contracten af te sluiten. Dat hebben we gedaan door met de regio in het Programma Inkoop en Sturing qua inkoop te komen tot vier hoofdsegmenten. Met aanbestedingen hebben we vervolgens nieuwe contracten in de markt gezet. Deze contracten kunnen door verlengingen oplopen tot tien jaar, zodat je strategisch partnerschap kunt ontwikkelen met je zorgaanbieder. Dat is de verandering. Ik geloof erin dat je hierdoor een betere prijs krijgt én een betere prijs/kwaliteitverhouding. Hoe kun je anders verwachten dat zorgaanbieders die samen met ons bouwen aan de transformatie, gaan investeren? Het uitgangspunt blijft daarnaast: zo min mogelijk aanbieders zodat je aan ketensamenwerking kunt bouwen. En dat contractmanagers ook echt in contact kunnen staan met de aanbieders.”

Werken vanuit een BI-omgeving

“Daarnaast heb ik werken vanuit een BI-omgeving doorgezet. Dus écht bezig zijn met informatiemanagement. Niet alleen financieel maar ook op het gebied van klantstromen. Hoe zit het bijvoorbeeld met de looptijd van iemand die zorg krijgt? Zo worden de cijfers van de 75 aanbieders helemaal doorgelopen van a tot z (via Annual Insight, Graydon en ook is er overleg met het Riec).

We kijken bijvoorbeeld hoe de governance van de zorgorganisatie is en hoe de winstmarges lopen. Onze contractmanagers zetten in op stevige reflectiegesprekken met zorgaanbieders over hoe wij naar ze kijken. Andersom mogen de zorgaanbieders ook wat van ons vinden. Dat is belangrijk, want daar leren we van. Het is ook een aandachtspunt voor ons. Staan we open voor meningen van de markt en andere instanties over wat wij als gemeente doen?”

Gemeente Venlo zit ook in een traject van regionale samenwerking. Zie jij deze open houding ook bij andere gemeenten in de regio?

“Absoluut. De contacten in de regio zijn onderling goed op bestuurlijk, directie- en managementniveau. De samenwerking verloopt goed tussen de regionale beleidsmedewerkers. Zij doen veel voor preventie. Denk aan trajecten zoals Programma Kansrijke start. Maar ook op het gebied van toegang (voor het sociaal domein) om het eenduidig te maken. Als regio zijn we daar nu samen over in gesprek. Dat was hiervoor onvoldoende aan de orde. Deels doordat Venlo door allerlei problemen wat meer in zichzelf gekeerd was, maar het had ook te maken met het ontbreken van een gemeenschappelijk gevoel bij de problemen die er waren. Nu nemen wij vanuit de regiosamenwerking echt actief deel aan de managementtafel. Daar is veel verbinding en begrip ontstaan; ook onder bestuurders. Als secretaris van de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) Sociaal Domein Limburg-Noord bewaak ik ook de gelijke inbreng van gemeenten.”

Je hebt best wat veranderingen moeten doorvoeren bij de gemeente Venlo. Werden deze veranderingen direct met open armen ontvangen vanuit de organisatie?

“Nee, vooral omdat de gemeente Venlo net bezig was om uit een crisis te komen. Vervolgens kwam ik er snel mee dat we ook toekomstbestendig moeten zijn. Koersvast noem ik dat. Aanraken is afmaken. Hoe ziet de foto van Venlo eruit over een paar jaar? En daarin vond ik ketensamenwerking echt belangrijk. Als je hiervoor kiest, dan moet je ook echt inzetten op de samenwerking met partners. Bijvoorbeeld door gezamenlijk ruimte te geven aan nieuwe initiatieven zoals JIM (Jouw Ingebrachte Mentor).

Ik vind het belangrijk dat dergelijke initiatieven ook vanuit aanbieders tot stand komen. Dat zij samenwerken. Dat ziet een regio ook. Vanuit de gemeente stimuleren wij deze initiatieven met een bijdrage zodat we laten zien dat we ons verbinden aan een gezamenlijke transformatie. Sommige aanbieders hebben dat echt mooi aangepakt in de regio. Ik ben dan ook echt trots op de stappen die zij hebben gezet. Een belangrijke verandering die we hebben doorgevoerd is het werken met SOJ’s (praktijkondersteuning huisartsen). Ik vind het mooi om te zien dat dertien huisartsenpraktijken deze manier van werken omarmd hebben.”

“De BI-specialisten bij Venlo hebben aan mij een ambassadeur van informatiegestuurd werken.”

Als verandering noemde je hiervoor ook inzetten op een BI-omgeving. Was het ingewikkeld om richting datagestuurd werken te gaan?

“De ontwikkeling van datagestuurd werken was al ingezet, alleen wordt alles wel bepaald door de mensen die je hebt. Bij Venlo zijn er mensen binnengehaald die ik ook wel onze ‘raketgeleerden’ noem. Dit als versterking van de al aanwezige BI-specialisten. Het is top dat zij samen een mooi team zijn gaan vormen. Ze zijn zwaar opgeleid én kunnen goed met mensen communiceren. Ze zijn niet alleen systeemdeskundig maar zijn ook goed in het naar boven halen van de informatievraag.

Daarnaast werkt het goed om niet alles in één keer te willen doen, maar gaandeweg op te bouwen en tussentijds resultaten te laten zien in de dashboards. Ook begint het werken met dashboards bij mijzelf als voorbeeldfunctie. Dat ik de dashboards ken en ermee kan werken. De BI-specialisten bij Venlo hebben aan mij een ambassadeur van informatiegestuurd werken. Ik vraag al het management en bijvoorbeeld contractmanagers te werken vanuit dashboards. Ieder team beschikt over een eigen dashboard met klantinformatie: welke medewerker heeft welk dossier? Wat zijn de looptijden en wat valt op? Ik verwacht dat een hoofd echt bezig is met data-analyse en daarnaast datakwaliteit belangrijk vindt.

Ik vind het mooi dat hierdoor een andere ontwikkeling tot stand komt in de back office. Daar zijn ze echt bezig met wat ze nog meer kunnen doen met data. Zoals data inzetten voor kwaliteitscontroles of bijvoorbeeld het leefzorgplan digitaliseren. Ook met de regio ben ik hiermee bezig. Regiogemeenten kunnen real time eigen (lokale) gegevens inzien bij de dashboards van de MGR. Dat is belangrijk want de MGR is ook van hen. Gedeeld eigenaarschap is daarin zeker van belang. Ik ben trots op de door hun voorgestelde ontwikkeling naar een Venloos Data-Hub in samenwerking met Geo, basisregistraties en de staf (ons Venloos bureau voor de Statistiek). De eerste contouren staan hiervoor en de directie heeft deze lijn bekrachtigd.”

“Wat ik altijd doe is goede mensen om mij heen organiseren. Dat is altijd de kern. Ik heb echt vertrouwen in mensen en geef ze ook het vertrouwen.”

Je bent nu drie jaar bezig bij de gemeente Venlo. Er lagen op dat moment verschillende uitdagingen. Hoe weet je dan waar te starten?

“Wat ik altijd doe is goede mensen om mij heen organiseren. Dat is altijd de kern. Ik heb echt vertrouwen in mensen en geef ze ook het vertrouwen (ondanks mijn kritische karakter). Dat is overal mijn werkwijze. Als je niet beschikt over een bepaalde opleiding dan krijg je van mij alle kansen om die opleiding te doen en word je begeleid van a naar b met het personeelsbeleid dat erbij hoort. Dat doe ik voor alle organisatieonderdelen. Zo namen de hoofden van de sociale wijkteams medewerkers die voor aanbieders werkten allemaal in dienst zodat ze vanuit een gezamenlijk opleidings- en organisatievisie werken. Daar hebben we op managementniveau bewust voor gekozen en het veel over gehad samen.

In de afgelopen drie jaar heb ik vol ingezet op goede mensen. Mensen die gedreven zijn, over de passende ervaring beschikken en daarnaast passie hebben voor hun werk.”

Wat heeft jou eigenlijk gedreven om bij Venlo aan de slag te gaan?

“Venlo is een stad, een centrumgemeente waar altijd dynamiek is. Ik houd van dynamiek. Verder vind ik het sociaal domein ontzettend belangrijk. Het jeugdstelsel is enorm belangrijk. Ik gun iedereen een goede start in het leven. Dat lukt helaas niet altijd iedereen. Ik denk dat gemeenten een belangrijke rol kunnen hebben om een persoon net even de goede kant op te helpen. Dan is het hartstikke mooi dat je bij een gemeente kan en mag werken die daar een rol in kan spelen.

Met mijn stap naar Venlo wilde ik Venlo óok in de positie krijgen van centrumgemeente. Als het op het financiële front rustig is kunnen mensen ook hun positie pakken. In Venlo lopen veel goede mensen rond maar je moet hen ook de positie kunnen geven om het te laten zien. Dat vind ik mooi om te realiseren en dat heb ik als drijfveer om hier te werken.”

“Ik verwacht van slimme mensen dat zij laten zien wat er kan met data. Door daarmee te prikkelen komt er echt beweging.”

Wat zou je andere gemeenten willen meegeven?

“Voor gemeenten die met dezelfde financiële sturing uitdaging te maken krijgen: Het Programma Inkoop en Sturing was heel leerzaam als het gaat om samenwerking in de regio. Versta je bijvoorbeeld hetzelfde onder leveranciersmanagement en contractmanagement? Daarnaast is het belangrijk om te realiseren dat een uitvoeringsinstantie kwaliteit moet borgen. Beleid bedenken wij, maar denk na of het ook uitvoerbaar is. Dat moet je wel echt langs de lat leggen van een programma van eisen. Het is daarnaast ook belangrijk om altijd met elkaar in gesprek te blijven.”

“Voor gemeenten die nog weinig met data werken: Je moet het ontsluiten van informatie organiseren. Teams moeten écht leren wat informatiegestuurd werken is. Ze leren gaandeweg door het openzetten van hun eigen informatie. Zorg daarin wel dat het herkenbare informatie blijft. Ik ontsluit informatie niet alleen op grond wat de teams hebben besteld, maar ook op grond wat de BI-specialisten zien. Ik verwacht van slimme mensen dat zij laten zien wat er allemaal mogelijk is. Door daarmee te prikkelen komt er beweging. Dan ziet de organisatie de mogelijkheden en wil iedereen steeds méér gaan doen met data.”