Zo optimaliseer je onderwijslogistiek: de strategie voor een succesvolle transformatie

In ons vorige artikel heb je kunnen lezen dat de Universiteit van Amsterdam (UvA) samen met Morgens aan de slag is gegaan met het verbeteren van de gehele toelating tot de Master. In dit artikel nemen we je mee in de strategie achter deze succesvolle transformatie.

Want hoe bereik je met zoveel verschillende spelers met een variatie aan belangen een nieuwe en betere situatie voor studenten, opleidingen en ondersteunende diensten?

De transformatie van de Universiteit van Amsterdam

In twee jaar tijd lukte het alle faculteiten van de UvA om de tijd tussen aanmelden voor een Masteropleiding en de terugkoppeling naar de student of deze is toegelaten of afgewezen met 20% tot 80% te versnellen. Een procesverbetering met significante resultaten.

• Een snel antwoord ondersteunt het hebben van een competitief voordeel ten opzichte van andere aanmeldingen die de student heeft gedaan.
• Je krijgt als opleiding en instelling sneller zicht op hoeveel en welke studenten komen studeren. Het ondersteunt dus ook een betere uitvoer van logistieke vervolgprocessen.
• De werkdruk in de uitvoering (en de keten) is minder geworden. Openstaande dossiers in de keten veroorzaken ruis, fouten en extra vragen. Die worden hiermee een stuk minder.
• Het is veel klantvriendelijker voor de (internationale) student. Die krijgt eerder zekerheid over een belangrijke en onzekere stap in hun leven.

Waarom lukt het niet? En hoe lukt het wel?

In veel gevallen is het startpunt van een verbetertraject een meer of minder uitgebreide analyse. In dit geval was er via interviews al veel informatie opgehaald. Een belangrijk startpunt, maar ook een punt waar voortgang vaak stagneert. Want, hoe structureer je dit in concrete behapbare initiatieven, waar start je én hoe zorg je dat er ook nog eens voldoende draagvlak is? Een los project opstarten in een omgeving waar meerdere faculteiten en diensten bij betrokken zijn, inclusief de onderwijsorganisaties van ruim tweehonderd masteropleidingen zou volstrekt kansloos zijn, want:

• Er is nog geen gedeeld beeld van het proces.
• Er is nog geen gedeelde verbeterdoelstelling die antwoord geeft op hoe een succesvol resultaat eruit ziet.
• Iedereen werkt nog primair – met de beste intenties en vaak goed resultaat op het eigen domein – binnen het eigen kader en overziet nog niet het geheel.

Het gaat dus om het creëren van een beweging naar een andere manier van (samen)werken.

We noemden eerder de drie elementaire uitgangspunten voor een succesvolle verbeteropgave:

1. Het is een veranderopgave
2. Het denken in (keten)processen staat centraal
3. Werken en spreken met data

Deze drie punten zijn van grootste belang voor het succes van deze veranderopgave en zijn vertaald naar een concrete programma-aanpak en programmastructuur.

Programmaaanpak: de groep klaarstomen voor verandering die komen gaat middels 2 fases

Een programma zorgt voor de structuur van de verandering zonder vooraf antwoord te hebben op het inhoudelijke eindresultaat of een vooraf gekozen selectie van specifieke projecten. Dat geeft in zekere zin een gevoel van ongemak. Want wat gaan we precies doen? Hoeveel tijd en geld is hiervoor nodig? En wat gaat de exacte uitkomst en opbrengst zijn?

Je kunt niet leveren zonder eerst te ontdekken. De eerste stap was om een voldoende grote groep mee te krijgen in de gedachtegang dat het niet enkel om specifieke verbetertrajecten te doen was. Het ging namelijk over het ontwikkelen van een nieuwe manier van samenwerken waarin de gehele keten van Master Admissions met elkaar acteert ten behoeve van een stabiele en voorspelbare uitkomst van het proces ‘aanmelding en inschrijving tot de Master’ én het continu verbeteren hiervan.

De weg hier naartoe is uitgezet in een tweejarig programma opgedeeld in twee onderdelen:

1. Ontdekken: het eerste jaar en de bijbehorende initiatieven stonden in het teken van ontdekken. Een gezamenlijk beeld krijgen van de processen, de verschillende manieren van organiseren en de knelpunten van beiden. Ook stond het ‘leren zien’ centraal: denken in processen, acteren als keten, werken met data.
2. Leveren: de initiatieven uit het eerste jaar zorgden ervoor dat er in het tweede jaar op allerlei gebieden overgegaan kon worden tot besluitvorming. We hebben immers geleerd om samen te werken, snappen wat onderliggende knelpunten zijn en zien het belang om te komen tot gewijzigde processen of werkafspraken.

“Veranderen is vooral een proces van aansluiten, inspelen en bijsturen.”
– Jos van Peperstraten, programmaleider Master Admissions

Verder namen we de groep mee in onze visie waarin je enerzijds de verandering organiseert, (denk aan de structuur van het programma maar ook het benoemen en plannen van de initiatieven voor de eerste vier tot zes maanden) en waar je anderzijds vooral inspeelt op verandering die ontstaat.

 

Waar zit wel of geen energie en/of draagvlak? Welke inzichten doen we op uit de eerste set van initiatieven en welk concreet vervolg is zinvol? Het heeft weinig zin om van tevoren twee jaar aan initiatieven te plannen. Zeker niet als het eerste jaar bestaat uit ‘ontdekken’. Even belangrijk is dus het inspelen op wat er gebeurt binnen de organisatie. Een wisselwerking tussen verandering die je organiseert en verandering die ontstaat.

Programmastructuur: gericht (leren) verbeteren vanuit een integraal raamwerk van werkstromen

We bouwden de programmastructuur op uit werkstromen die je kunt herkennen uit het Lean denken en doen en principes van het behalen van ‘operational excellence’. Ze zijn gericht om het samenbrengen van de spelers rondom dit proces: zowel horizontaal (afdelingen binnen de keten) als verticaal (werkvloer, teamleiders, managers) als diagonaal (faculteiten en centrale diensten).

Het bestaat uit een kapstok (het admissions framework), drie pijlers (herontwerp van processen, verbeteren van processen, en het verbeteren van de uitvoering van deze processen) én twee fundamenten (data-inzicht & analyse én het samenbrengen en samenwerken van de ketenspelers). Hieronder volgt voor elk een korte toelichting.

Het Master Admissions Framework

Voor het gericht, gestructureerd en continu verbeteren van een proces heb je een kapstok nodig. Het is een combinatie van een soort praktische visie, strategie en beleid dat je uitstippelt rondom een proces. Deze werkstroom gaat over het optekenen van het ketenproces om vervolgens twee vragen centraal te zetten:

1. Wat voor resultaten geeft het proces nu?
2. Wat moet het proces eigenlijk als resultaat geven?
   Hieruit komt een concept van dienstverlening op het proces waarin je helder omschrijft wat het resultaat moet zijn én welke kaders (beleid en afspraken) er nodig zijn om dit te behalen.

Vervolgens is het cruciaal om het proces terug te brengen naar kritieke procesindicatoren. Wat zijn de knoppen waar je aan moet draaien in het proces om het gewenste resultaat te verbeteren? Dit bepaalt op welke onderdelen van het proces je verbeterinitiatieven gaat opstarten.

Voor het Master Admissions proces was de gemene deler dat het resultaat moest zijn: ‘een voldoende diverse groep goede studenten’. Snelheid, duidelijkheid en transparantie stonden hierin centraal. Dit heeft zich vertaald naar een gedeelde kritieke procesindicator om de doorlooptijd te verbeteren. We hadden immers geleerd dat 99% van de doorlooptijd van een aanmelddossier wachttijd was. Een dossier lag stil tussen processtappen. Hieruit voort is de gedeelde proces verbeterdoelstelling gekomen: ‘conditioneel toegelaten tot de Master in veertien dagen’.

Deze doelstelling werd het mantra binnen het gehele programma. Alle verbeterinitiatieven en besluitvorming moesten zich hiertoe verhouden.
De randvoorwaarden om gericht, gestructureerd en continu te verbeteren zijn gezet. Focus!

Foundational cycles

Je hebt vast weleens iemand horen zeggen ‘een stap terug, dan twee stappen vooruit’. Die uitspraak is hier ook van toepassing. De realiteit binnen grote(re) organisaties met verschillende afdelingen verspreid over meerdere vestigingen (of faculteiten in dit geval) is dat er vaak verschillen zijn in hoe, door wie én op welke wijze het proces wordt uitgevoerd.

Vaak gelden er andere werkafspraken en zijn er allerlei variaties in hoe het proces wordt uitgevoerd. Het verbeteren van het proces is dan nagenoeg onmogelijk omdat er geen gedeeld en/of goed uitgewerkt en omschreven startpunt is (een standaard) én de knelpunten ook nog eens heel anders kunnen zijn. Het beetje voor beetje verbeteren van het huidige proces is dan geen optie. Bovendien wil je de randvoorwaarden zetten om in het vervolg veel sneller met elkaar te kunnen verbeteren.

Dit hebben wij binnen het programma vertaald naar ‘pressure cooker’ sessies waarin we met elkaar een herontwerp overeenkomen en uitwerken en besluitvorming hierop forceren. Voorbeelden hiervan zijn: het uitvoeren van de processtap ‘diplomawaardering’ en het uitvoeren van het proces ‘beantwoorden van studentvragen’.

Process Excellence

Dit gaat over het uitvoeren van specifieke proces verbetertrajecten (Lean Six Sigma trajecten) rondom bepaalde afgebakende stukken proces waar zich knelpunten voordoen. Het Master Admissions framework waarin je het proces hebt uitgetekend evenals de kritieke ‘knoppen’ in het proces helpt om specifieke verbetertrajecten te selecteren. Zeker als je dit goed kunt onderbouwen met data. Je kunt zo specifieke proces KPI’s meten zoals: het % incomplete dossiers, het % kwalitatieve aanmeldingen, het % studenten dat een aanbod niet selecteert, het % vragen per student, de # tijd voor het uitvoeren van een diplomawaardering, het # bezwaren. Deze methodiek zorgt ervoor dat je samen met de experts in het proces specifieke procesknelpunten onderzoekt, grondoorzaken selecteert en vervolgens oplossingen kiest, uitwerkt en borgt.

Execution Excellence

Deze werkstroom gaat over het optimaliseren van de uitvoering van een proces. In dit geval: hoe bereid je jezelf als Admissions Office en andere ketendiensten voor op de stroom van dossiers (duizenden, veelal in piekvorm) die komen gaat. Gegeven een vast systeem, proces, aantal werknemers en bestaande werkafspraken. Dit gaat over het organiseren van het werk binnen teams en tussen teams.

Binnen het programma hebben we alle uitvoerende teams getraind in de concepten van operational excellence en Lean gericht op het verbeteren van de uitvoering. De implementatie van dag- en weekstarts, het visueel maken van het werk en de voortgang hierop, het plannen van het werk, én het toepassen van de principes van (one piece) flow in relatie tot de verdeling van het werk en de werkvolgorde van het werk.

Met andere woorden: hoe kun binnen dezelfde beperkte tijd de doorlooptijd van de binnenkomende dossiers flink verkorten zonder hiervoor harder te hoeven werken. Het gaat om het plannen, prioriteren en afstemmen van werk in de keten.

Data inzicht & analyse

Fundamenteel voor het succesvol kunnen veranderen en verbeteren van het Admissions proces is het hebben van inzicht in data. Het inzicht zorgt er in eerste instantie voor dat je kunt concretiseren wat de prestatie van het proces nu is en hoe zich dit verhoudt tot de prestatie die behaald moet worden voor het hebben van tevreden studenten, opleidingen en werknemers van ondersteunende diensten.

Daarnaast geeft het inzicht om de juiste knelpunten in het proces te kiezen en een selectie van proces verbetertrajecten op te starten en uit te voeren. Voor het behalen van de doelstelling ‘conditioneel toegelaten in veertien dagen’ is het zeer belangrijk te snappen waar de doorlooptijd stagneert. In de uitvoering van het proces wil je de ‘flow’ van dossiers (en de werkvoorraad van dossiers) live kunnen bijhouden zodat je hier direct op kunt (bij)sturen.
Om direct te kunnen beginnen zijn we bottom-up gestart met self-service BI-tooling wat later uitgebouwd is tot een stabiel Data Warehouse en vastere strategische, tactische en operatonele dashboards.

Communities & best-practices

Onderliggend aan dit gehele programma is de doelstelling om afdelingen met elkaar te laten (samen)werken. Leren zien hoe de ander het werk uitvoert, wat je van elkaar nodig hebt om zelf goed je proces te kunnen uitvoeren, elkaar leren kennen als persoon en vertrouwen opbouwen in elkaar. Want uiteindelijk kun je alleen komen tot gezamenlijke verbetering als je elkaar vertrouwt, snapt wat je van elkaar nodig hebt en een gulden middenweg zoekt om het geheel belangrijker te laten zijn dan het stukje waar jij zelf over gaat.

Zo hebben we een aantal grotere evenementen georganiseerd binnen het programma waarin we met alle betrokken partijen tegelijk en interactief met elkaar aan de slag zijn gegaan. Cruciaal in de verandering was het spelen van een simulatie op het keten Master Admissions proces. Dit gaf voor iedereen een heel duidelijk beeld van het grotere geheel, hun eigen rol en de knelpunten die ontstonden in de huidige manier van werken. De weg naar verbetering was geopend.

Tot slot

Je weet nu welke strategie we hebben gehanteerd om deze grote en complexe verandering vorm te geven. De werkstromen geven je een beeld van het type trajecten die nodig zijn als je gericht, gestructureerd en continu wilt verbeteren rondom een bepaald stuk dienstverlening.