De perfecte storm in het Hoger Onderwijs

Derek Jan Fikkers was tot november de directeur strategie van de Universiteit Twente. Hoe kijkt hij naar de veranderingen die het hoger onderwijs de komende tien jaar te wachten staan, en wat is er volgens zijn ervaring nodig om hier effectief op in te spelen?

Gedurende zijn zes jaar als directeur strategie vonden er op de Universiteit Twente (UT) belangrijke verschuivingen plaats in het onderwijs, onderzoek, en ondersteuning. Belangrijke thema’s waren de groei van de universiteit, het opbouwen van strategische partnerschappen zoals met de Vrije Universiteit (VU), erkennen en waarderen, data-driven decision making, de verschuivende financiering van onderzoek, en anticiperen op demografische krimp. Ook de coronapandemie vereiste noodzakelijke aanpassingen in het onderwijsbeleid. In de afgelopen twee jaar was een belangrijk thema het vinden van een nieuw evenwicht rond internationalisering.

Het interview in het kort:

• Financiële uitdagingen: stijgende kosten, demografische krimp, verouderd vastgoed en druk op internationalisering vormen een ‘perfecte storm’ voor universiteiten.
• Hernieuwde waardeproposities: er is dringend behoefte om de waardepropositie van onderwijs en onderzoek te herzien en doelmatiger te maken. In 2030 zijn universiteiten mogelijk kleiner met een vernieuwd onderwijsmodel.
• Governance en bekostiging: de aansturing van het hoger onderwijssysteem is nog niet klaar voor deze grote uitdaging.
• Cultuuromslag en leiderschap: een succesvolle transitie vereist visionair leiderschap en daadkracht van bestuurders, docenten én onderzoekers.
• Samenwerkingen en consolidatie: de Universiteit Twente kent al veelbelovende initiatieven met onder andere de Vrije Universiteit, Saxion en Windesheim, en universiteiten in Europa én daarbuiten. Dit soort samenwerkingen zijn essentieel naar de toekomst toe.

Welke ontwikkelingen gaan grote impact hebben op het onderwijs van 2035?

“Ik zie een aantal grote uitdagingen, die allereerst financieel van aard zijn”, zegt Derek Jan. “Gestegen loonkosten, inflatie, en onontkoombare investeringen in vastgoedverduurzaming drukken inmiddels onhoudbaar zwaar op de begrotingen van instellingen.”

“Daarnaast krijgen we een afname van het aantal studenten door demografische krimp, die naar verwachting van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) vanaf 2030 alle instellingen zal treffen. Tot twee jaar geleden gingen de instellingen ervan uit dat ze deze krimp zouden kunnen ondervangen met internationale studenten. Maar internationale instroom staat helaas onder grote politieke druk, wat voor extra uitdagingen zorgt.”

Universiteiten kampen bovendien met inefficiënties. Twee grote voorbeelden, aldus Fikkers, zijn de flinke overheadlasten en de hoge uitval onder studenten. “Het eerste kan nog in tijden van overvloed, maar daar moet nu wel echt wat aan gebeuren. Veel instellingen zijn daar druk mee bezig. De hoge uitvalpercentages bij veel opleidingen zijn een andere uitdaging. Zonder vaak heel scherp te hebben waarom dat zo is. Dit is natuurlijk een bedrijfsvoeringsprobleem voor universiteiten. Maar nog veel belangrijker: het is een groot maatschappelijk probleem dat urgent moet worden aangepakt.”

“In de vierde plaats lijkt ons Nederlandse hoger onderwijssysteem toch wel erg inflexibel, in vergelijking met andere landen. Aziatische en Afrikaanse landen investeren veel in vernieuwend en ambitieus hoger onderwijs. Scandinavische landen experimenteerden de afgelopen jaren met interdisciplinaire samenwerkingen tussen hogescholen en universiteiten, en maakten daarnaast hun bekostigingssystematiek veel moderner. In Engeland maakt men momenteel een herontwerp van de studiefinanciering om LLO net zo normaal te maken en enkele Amerikaanse universiteiten lopen wereldwijd voorop met écht goed hybride onderwijs. Daarmee worden compleet nieuwe doelgroepen gevonden, die anders nooit naar een universiteit waren gegaan. Dat soort grote verbeteringen buiten de bestaande structuren zie je bij ons in het Nederlandse hoger onderwijssysteem eigenlijk te weinig, en dat wekt de indruk dat ons systeem op slot zit.

Tijdens dit interview zitten we midden in de begrotingsbehandeling en demonstraties op het Malieveld. Er hangt de instellingen nog een extra bezuiniging van 1,3 miljard boven het hoofd.

We zien nu dat door de combinatie van alle bovenstaande factoren een status quo bias ontstaat: de neiging om vast te houden aan de huidige situatie. Die status quo bias is volkomen begrijpelijk met de draconische bezuinigingen in het verschiet, maar het is wel een groot maatschappelijk probleem, en een risico voor de instellingen tegelijk. Het is begrijpelijk, maar wel een probleem.

Ongeacht of die kwalijke bezuinigingen doorgaan maakt de combinatie van alle bovenstaande uitdagingen onontkoombaar dat we in de instellingen onze waardeproposities versterken. Dat betekent ook: zorgen dat we onszelf wendbaarder organiseren, onze manier van werken meer doelmatig maken, en zorgen dat we maatschappelijk relevant blijven.”

“We moeten nu echt aan de slag met deze kwesties, omdat we ze simpelweg niet meer kunnen negeren.”

Jij zit met de strategisch directeuren aan tafel om zware onderwerpen, zoals bezuinigingen, te bespreken. Hoe staat iedereen erin?

“Het is te vergelijken met een rouwverwerkingscurve waar we doorheen moeten. We hebben de ontkenning achter ons gelaten en we zitten in de fase dat we gaan beseffen hoe groot de uitdagingen zijn. De UT is daar misschien iets verder in dan de meeste anderen, omdat wij al langer gedwongen zijn na te denken over demografische krimp en internationalisering. Collega’s van andere universiteiten die ik spreek erkennen ook de existentiële impact op diverse onderdelen van de instellingen.”

“Ondanks de zware situatie, het onontkoombare afbouwen en verleggen van activiteiten, zijn er ook kansen. Instellingen kunnen terug naar de tekentafel en onderzoek, onderwijs, en ondersteuning samen meer toekomstbestendig gaan ontwerpen.”

Als je dat zo zegt hebt, wat is dan de ‘way forward’? Wat moet er in het onderwijs veranderen om klaar te zijn voor morgen?

“Er wordt snel naar individuele instellingen gekeken als het op veranderingen aankomt, maar dat is niet helemaal terecht. We hebben een hoger onderwijssysteem gemaakt met verkeerde prikkels. De kern daarvan zit hem in het bekostigingssysteem dat leidt tot onderlinge concurrentie. Dat kan in een groeiende markt, maar als het totale aantal studenten én de totale financiering gaan krimpen, ontstaan met de huidige prikkels een maatschappelijk volstrekt ongewenste dynamiek tussen instellingen. Van die status quo bias zien we nu al de eerste voortekenen.”

 

“De huidige bekostigingssystematiek zal dus zeer snel aangepast moeten worden. Het uiteindelijke doel daarbij moet zijn: meer stabiliteit voor instellingen. Zowel de hogescholen als de universiteiten hebben daarvoor vorig jaar onder leiding van Ron Bormans en Elmer Sterken uitstekende plannen op tafel gelegd. De eerste stap in de ‘way forward’ is aan de Minister van OCW: samen met Elmer, Ron, en andere wijze mensen van binnen en buiten het ministerie kijken hoe de huidige bekostigingssystematiek moet worden aangepast. Voor de overgang van de huidige naar de nieuwe situatie is een transitiefase onvermijdelijk, maar we moeten snel naar een situatie met meer stabiliteit.”

“Dat kan je niet helemaal los zien van de governance van ons systeem. Het ministerie stuurt ons onderwijs sinds de jaren ‘80 vooral op kwaliteitszorg, en minder op inhoudelijke aandachtsgebieden. We vinden in Nederland traditioneel dat we in ons onderwijs niet zo’n centrale sturing op inhoudelijke focus zouden moeten hebben. Daarbij beroepen we ons op grote waarden als academische vrijheid en instellingsautonomie.”

Fikkers vervolgt: “Dat kan in tijden van overvloed, maar in tijden van steeds meer schaarste en draconische bezuinigingen is dat onhoudbaar. Dan leidt het onontkoombaar tot meer onderlinge concurrentie en verminderde samenwerking, en juist minder tot integrale besluitvorming. Kijk maar naar het wegsnijden van kleine opleidingen in de talen en in de geesteswetenschappen in het afgelopen half jaar. Dat is misschien begrijpelijk vanuit het financiële perspectief van één faculteit of universiteit, maar niet vanuit het maatschappelijke perspectief van Nederland. Er zijn meer voorbeelden die wijzen op de noodzaak van sterkere integratie in de governance. In landen die dat integraler hebben georganiseerd, zien we ook de voordelen daarvan.”

Je zegt terecht dat het om grote transities gaat en gebruikt ook het woord ‘cultuur’. Hoe gaan universiteiten die transitie maken? Wat is daarvoor nodig?

“Als Den Haag stabiliteit levert, moeten de instellingen kijken hoe ze hun onderwijs wat doelmatiger kunnen inrichten”, meent Derek Jan. “Op sommige plekken is veel staf per student nodig, maar veel onderwijs kan financieel echt wel wat duurzamer worden georganiseerd.” Hij merkt op: “In gesprekken met OCW over project Beethoven en de implementatie daarvan, werd mijn oude universiteit ook gestuurd op dat soort ratio’s. In tijden van bezuinigingen worden alle prikkels vanuit Den Haag daarop afgestemd. Helaas is dit in het huidige financiële klimaat de enige manier om ons onderwijs duurzaam betaalbaar te houden.”

“Dat zijn dus aanzienlijke transities en organisatieveranderingen die we ingaan. Dat betekent ook dat we een duidelijk beeld moeten hebben over hoe de eigen instelling in 2035 eruit zou moeten zien. Op de Universiteit Twente betekende dat voor mij:

• Minder focus op groei, misschien zelfs een compactere universiteit met een meer wendbaar onderwijsaanbod, en inspirerende onderwijsmodellen;
• Nieuwe en sterkere relaties met stakeholders, in bedrijfsleven en bij maatschappelijke organisaties;
• Kritisch nadenken over ons vastgoed en onderzoeksinfrastructuur, en indien nodig bepaalde bezittingen afstoten en mogelijk andere huren;
• Een vernieuwde en integrale aanpak van digitalisering en business intelligence;
• Een duidelijke visie op hoe alles gefinancierd moet worden en duurzame relaties met de partners die daarbij nodig zijn.

Leiderschap in tijden van grote bezuinigingen betekent voor mij dat je als bestuurders op voet van gelijkwaardigheid samenwerkt met faculteitsbesturen om de stip op de horizon te zetten en deze, waar nodig, bij te stellen. Dat vereist het besef dat faculteitsbesturen voor precies dezelfde uitdagingen staan. Het is essentieel om hen te versterken, te coachen en naast hen te staan om de organisatie te transformeren. En dat is complex,” voegt hij eraan toe.

“Van nature zijn we als universiteiten echt niet ingesteld op transformeren. Goed leiderschap is dan essentieel en vraagt om diverse leiderschapsstijlen; soms moet het meer verbindend zijn, soms is er een sterke leider nodig die ook ‘nee’ kan verkopen.”

En als we het dan hebben over die nieuwe werkelijkheid; zie jij in Nederland al initiatieven die daar een voorsprong op nemen?

“Ik vind de samenwerking tussen de Universiteit Twente en Saxion en Windesheim erg interessant. Dat begint steeds meer vorm te krijgen. Met Saxion werken we in Apeldoorn samen aan digitale veiligheid en in Zwolle richten we ons op de slimme maakindustrie samen met Windesheim, andere kennisinstellingen en bedrijven. Datzelfde zie je bij de Universiteit van het Noorden van de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Dat is mooi, want met deze projecten maken wij duidelijk de verbinding met hogescholen. Het is geen toeval dat juist de RUG en de UT hier vergevorderd in zijn.

Ook ben ik erg trots op de samenwerking tussen de Universiteit Twente met de Vrije Universiteit, waar we inmiddels twee goedlopende bacheloropleidingen hebben. Ook al zijn de CROHO’s van de Universiteit Twente, het is echt teamwork samen met de VU-collega’s. Dit zijn mogelijk de snelst groeiende technische opleidingen in Nederland.”

Derek Jan is vooral trots op de propositie achter deze opleidingen. Hij legt dit verder uit: “We merkten op dat scholieren in Noord-Holland bovengemiddeld vaak een VWO-diploma behalen, maar nauwelijks kiezen voor een technische universitaire opleiding. Dit komt doordat ze vaak niet verder willen dan Amsterdam. Als je dan maatschappelijk relevant wil blijven, moet je bèta-technisch onderwijs in Amsterdam gaan aanbieden. Dat is wat mijn collega’s van de UT, samen met onze VU-collega’s hebben gerealiseerd.

De Universiteit Leiden, de Technische Universiteit Delft en de Erasmus Universiteit Rotterdam werken samen in de strategische alliantie Leiden-Delft-Erasmus (LDE). LDE inspireert juist weer door zich te richten op het ontwikkelen van challenge based minoren die sterk gefocust zijn op maatschappelijke transities. Het integreren van deze transities in het onderwijs is ook echt iets wat de toekomst van het hoger onderwijs vormgeeft. Eindhoven, Utrecht en Wageningen werken weer op andere manieren samen, ook daar kunnen andere instellingen veel aan hebben.”

“Dit soort samenwerkingen zijn moeilijk, maar wel belangrijk. Ze dwingen ons om buiten de gebaande paden te kijken. Elke alliantie heeft zijn eigen initiatieven en experimenteert op zijn eigen wijze, en het is interessant om van elkaar te leren, en te kijken wat wel en niet werkt.”

Wat bepaalt naar jouws inziens het succes van zo’n samenwerking?

“Respect voor de samenwerkingspartner. En het is belangrijk om een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid aan te gaan. In Zwolle en Apeldoorn hebben we veel geleerd van Saxion en Windesheim, en vice versa.”

Uiteraard vragen we even naar voorbeelden. Derek Jan antwoordt: “Universiteiten kunnen mijns inziens van hogescholen leren over het stellen van de juiste vragen aan het werkveld en het organiseren van goede onderwijslogistiek. Maar daar houdt het niet op: we kunnen minstens zoveel leren van ROC’s. Het was voor ons op de UT dan ook een bewuste keuze om in het hele Beethoven traject zowel Saxion als ROC Twente als volstrekt gelijkwaardige partners te zien. Dat was niet voor iedereen een vanzelfsprekendheid, maar voor ons wel.”

Dus kortom, de komende jaren in de onderwijssector worden gekenmerkt door zowel grote uitdagingen als kansen voor verdere ontwikkeling?

“Absoluut, ik denk dat alle universiteiten, met wellicht enkele uitzonderingen, voor een soort perfecte storm komen te staan de komende vijf jaar. Demografische krimp, bezuinigingen, internationalisering, digitalisering die we nooit echt goed hebben doorgezet, en verouderd vastgoed; al deze factoren komen samen. Dit zal ongekend zijn voor de meeste universiteiten. Maar als we het goed aanpakken, kunnen we daarna met een veel rijker hoger onderwijs naar buiten treden. Wellicht kleiner in omvang naar mijn inschatting, maar wel wendbaarder, sterker en relevanter”, besluit Derek Jan.