Wat de natuur je kan leren over veranderen

Zit je vast in een ‘kan niet, moet niet, wil niet’ mentaliteit in je team of organisatie en wil je daar uitkomen? In deze blog kijken we naar organisaties als levend organisme en geef ik je tips hoe je met vooruitgangskracht naar een andere fase van de levenscyclus van je team of organisatie kunt bewegen.

Een tijdje terug prikkelde het artikel van Dr. Ir. Gerda van Dijk mij om te kijken naar organisaties als levend systeem. Het managementvakgebied is ontstaan ten tijde van het opkomen van de fabrieken. Veranderen is daardoor lange tijd, en misschien nog steeds wel, verbonden aan de metafoor van de machine en gaat uit van lineaire interactie: als ik A doe, dan gebeurt er B. Deze manier van denken suggereert een zekere zin van maakbaarheid, terwijl we waarschijnlijk allemaal wel eens hebben ervaren dat die maakbaarheid in de praktijk weerbarstiger is.

Een ander perspectief: de organisatie als levend organisme

Wat als we de metafoor van radartjes achter ons laten en de organisatie zien als onderdeel van een ecosysteem. Een kenmerk van een ecosysteem is bijvoorbeeld dat er geen sprake is van lineaire interactie maar van circulaire causaliteit: alle onderdelen hebben een relatie met elkaar en doordat ze met elkaar in relatie zijn veranderen er kenmerken van de onderdelen. Daarmee kan een veranderinterventie dus onbedoelde en onverwachte effecten hebben die je vooraf moeilijk kunt voorspellen.

Daarnaast is er in een ecosysteem continue energie-uitwisseling tussen de onderdelen in het ecosysteem en hebben ecosystemen een eigen dynamiek in de tijd: het verleden heeft het heden mede gevormd. Ook heeft geen enkel element in het systeem het totaaloverzicht op hoe het ecosysteem als geheel werkt. Het reageert op de informatie die het heeft: ‘The last to know about water are the fish’. Met deze kenmerken in het achterhoofd kun je door een andere bril naar je organisatie of opgave kijken.

Vier levensfasen van teams en organisaties

Als we organisaties bekijken vanuit het perspectief van de natuur zijn er vier levensfasen te identificeren, zoals seizoenen in de natuur. Gerda van Dijk noemt deze vier fasen expansie, groei, consolidatie en terugval. In de Liberating Structure ‘Ecocycle Planning’ wordt gesproken van Zaaien, Verzorgen, Oogsten en Ploegen.

In de eerste fase ontstaat er een wild idee en kan alles. Het leidende woord is hier: gewoon doen. In de groei- of verzorgingsfase wordt er meer strategisch gekozen wat te doen en wordt er op orde gebracht wat er écht op orde moet worden gebracht en dat is goed genoeg. In de derde levensfase komen bestaande onderdelen centraal te staan en wordt de neiging naar plannen en controle groter. Je kunt oogsten wat je hebt verzorgd. Teams en organisaties lopen in deze fase het risico om in te slapen en zich vooral te focussen op wat er al is: de luiken naar de buitenwereld kunnen langzaam dichtvallen.

Tot slot is er de terugval met vooral defensieve energie. Als je hoort: “laten we eerst de interne boel eens goed op orde maken”, kan het zomaar zijn dat je team of organisatie vastzit in de vierde fase. Dan kan het tijd worden om te ploegen en creatieve destructie toe te passen, omdat dat wat je doet (in huidige vorm) niet meer genoeg waarde oplevert, als een verschraalde akker.

Teams in verschillende fases van de levenscyclus

Binnen een organisatie kunnen teams in verschillende fases zitten. Soms is het immers heel fijn dat er structuur is en duidelijke procedures bestaan. Zo is het fijn dat er procedures zijn die ervoor zorgen dat de informatie goed wordt beveiligd. Voor andere onderwerpen is weer een andere energie nodig. Als je wilt innoveren is het bijvoorbeeld beter om in fase een of twee energie te creëren. In een pilot is het heel belangrijk om vooral te gaan doen, en te regelen wat er echt geregeld moet worden in plaats van te verzanden in interne politiek en processen.

Het landelijke programma LLO-Katalysator streeft naar het komen tot een werkend ecosysteem waarin het werkveld en onderwijs samenwerken om de human capital vraagstukken in het kader van verschillende transities op te lossen. Dit vraagt van onderwijsinstellingen dat ze hun luiken openzetten en samen met het werkveld komen tot een goede manier van samenwerken. Ga je als instelling meedoen met de LLO-katalysator, vraag jezelf dan ook af welke energie er nodig is om je initiatief te laten slagen en welke type mensen (kwaliteiten) daarbij passen.

Waar sta jij?

De Liberating Structure Ecocycle planning kan je helpen om te identificeren waar jullie werk als team of organisatie zich bevindt. In de levenscyclus bevinden zich ook twee vallen: de armoedeval en de verstarringsval. Als je te weinig aandacht geeft aan je zaadjes zullen ze niet tot bloei komen. Dit noemen we de armoedeval.

De tweede val is het vast blijven houden aan iets wat heeft gewerkt maar in de huidige vorm niet meer functioneert. Dit noemen we de verstarringsval. Je houdt vast aan patronen die je niet meer verder helpen. Als je niets durft te vernietigen is er ook niet genoeg ruimte voor nieuwe onderdelen om wortel te schieten.

Vier aanvullende vragen

Als de metafoor van de natuur past bij jouw opgave dan kun je de ecocycle gebruiken om jullie werkzaamheden te plotten op de vier fasen. Aanvullend kun je jezelf de volgende vragen stellen:

1. Wat voor levensfase heeft jouw project of verandering nodig?
2. Wat is de opgave die jullie met elkaar hebben als jullie de luiken openzetten?
3. Hoe kun je de dynamiek die er al is voor je laten werken?
4. Aan welke patronen houden jullie vast die jullie (in de huidige vorm) niet meer verder helpen?

Hopelijk bood dit artikel je inspiratie om met een andere bril naar je veranderopgave te kijken. Wil je meer lezen over de ecocycle planning? Mijn collega Netteke Koster schreef er een blog over.

Morgens begeleidt organisaties in het publieke domein met veranderen. Het gaat niet alleen om een mooi plan maken en de verandering organiseren en plannen, maar het gaat ook om de verandering die in de organisatie ontstaat, doordat of ondanks wat je organiseert. Als je geen plan maakt en het puur laat ontstaan, of als je rigide het plan volgt zonder oog te hebben voor wat er gebeurt in de organisatie, zal de verandering niet slagen of op papier wel slagen maar niet goed landen in de organisatie. Het gaat om de juiste balans tussen plannen maken en meebewegen op wat er gebeurt in de organisatie.