Hij benadrukt het belang van verbinding met zijn klanten: “Zij weten wat ze willen en met hen kun je het onderwijs beter vormgeven dan met mij.” Volgens Peter steunt de hogeschool van de toekomst op gevoeld eigenaarschap, zowel in de teams als bij de leiders. Hij voedt zijn visie met sprekende anekdotes uit het heden en verleden.
Actueel / Onderwijs
“De toekomst van het hbo: vanuit eigenaarschap en samen met het werkveld”
Bij de aftrap van een nieuwe interviewreeks over ‘het onderwijs van Morgen’ spreekt Morgens met Peter van Dongen, voorzitter van het College van Bestuur van hogeschool Van Hall Larenstein.
Het onderwijs van Morgen
Dit interview maakt deel uit van een serie gesprekken met bestuurders en andere gezichtsbepalende personen in de onderwijssector over ‘het hoger onderwijs van Morgen’. Hierbij kijken we zowel naar ontwikkelingen in de sector voor de komende vijf jaar als naar de situatie van vandaag, om vervolgens te bepalen wat er nodig is om van vandaag naar morgen te bewegen.
Hoe ziet de hogeschool Van Hall Larenstein van Morgen eruit?
Werkveld maatgevend
“Voor de inhoud van het onderwijsprogramma blijft het werkveld in de komende jaren maatgevend. Maar we praten ook steeds vaker over de ’21st century skills’. Ik verwacht dan ook meer aandacht voor bijvoorbeeld sociale en communicatieve vaardigheden, en voor digitalisering.”
Mede daarom pleit Peter voor een dynamische leeromgeving, die past bij de onderwijskundige visie: “Als we niet oppassen, bestaat het onderwijsprogramma van de hogeschool uit een optelsom van ‘vakinhouden’, waarbij docenten steeds gevraagd wordt – en zij ook geneigd zijn – hun eigen afwegingen te maken over hoe ze hun vak invullen.”
Dynamische leeromgeving
Alternatief is het inrichten van onderwijs vanuit een brede oriëntatie, met voeding uit het werkveld: “Over vijf jaar is er een dynamische leeromgeving, met een mix van werkvormen die aansluit bij wat het werkveld vraagt. Het onderwijsteam overziet het onderwijsprogramma en de individuele docent weet waaraan hij of zij individueel kan bijdragen. De wijze waarop het onderwijs bij de student wordt aangeboden, moet uitdagen en inspireren. Daarnaast moet het aansluiten bij diens drijfveren.”
Om een beeld te schetsen van wat uitdagen en inspireren betekent, gebruikt Peter een anekdote uit zijn privé-netwerk.
“Ik ken iemand die zijn opleiding moest verlaten omdat hij één vak mistte en daardoor zijn propedeuse niet haalde. Na drie maanden bezinning, bleef hij bij zijn plan om juist die opleiding te willen afronden. Hij onderzocht zijn mogelijkheden en kwam vastberaden uit bij een nieuwe hogeschool.
Waar hij eerder altijd worstelde met de vakinhoud, raakte die nieuwe school een hele goede snaar. Toen ik hem bijvoorbeeld een keer om tien uur ’s avonds belde, zat hij met een groep medestudenten te werken aan een real life casus bij een bedrijf in zijn werkveld. De mix van werkvormen, het projectmatige en de direct merkbare impact sloten perfect aan bij zijn drijfveren, en namen alle bezwaren weg. Hij haalde de drie maanden achterstand in en behaalde nominaal zijn diploma.”
Verbondenheid tussen onderwijsteam en studenten
Naast deze ontwikkeling rondom de leeromgeving en het onderwijsprogramma, voorziet Peter dat er over vijf jaar ook binnen de muren van de hogeschool meer verbondenheid bestaat tussen het onderwijsteam en de studenten. Deze leidt tot meer uitwisseling en betrokkenheid bij onderwijskwaliteit.
“Je bent toch samen verantwoordelijk voor het resultaat. Zoek actief de betrokkenheid met het werkveld én de student. Zij weten wat er nodig is, want zij hebben belang bij de ontwikkeling”, zo stelt Peter.
“Bij een hogeschool waar ik eerder werkte, passeerde ik een groepje studenten. Zij vroegen mij waarom hun opleiding het niet goed deed in de lijsten van de Nationale Student Enquête. Ik antwoordde met een wedervraag. Immers: als de studenten het niet weten, hoe moet ik het dan weten? Ik nodigde hen uit voor een gesprek, koffie en wat lekkers. Snel werd duidelijk waar de studenten kansen zagen. Ik suggereerde een gesprek tussen hen en het docententeam. Dat gesprek was fascinerend om te zien. Na enig aftasten vonden zij hun gedeeld belang en verbetermogelijkheden.
Zes weken later passeerde ik weer één van die studenten. Hij vertelde: “We staan volgend jaar op één in de enquête”. Dat duurde uiteindelijk drie jaar. Maar diezelfde student stond toen als vierdejaars student – met opnieuw taart – in mijn kantoor: “Hallo meneer Van Dongen, het is gelukt!”
Hoe ziet het Van Hall Larenstein van vandaag eruit?
Resultaatverantwoordelijke teams
Volgend op het aantreden van het huidige College van Bestuur, in 2013, is gewerkt aan de organisatiestructuur en -dynamiek. Zo is de samenstelling van het directieteam veranderd, zowel qua aantal als qua invulling van posities en rollen. Ook is de vestiging in Wageningen gesloten, waarbij die opleidingen verhuisd zijn naar de vestiging in Velp.
Een andere grote verandering volgde toen Van Hall Larenstein een driejarig programma implementeerde van resultaatverantwoordelijke teams. Peter ziet binnen de hogeschool veel goede ontwikkelingen op dit front.
“Kortgeleden was ik bij een teamoverleg. Het team heette mij welkom en gaf direct duidelijk aan dat het in hoofdlijnen op koers lag. Op die agendapunten hadden zij grip en geen hulpvraag. Ook waren er twee zaken die zij wel direct bij mij neerlegden. Ze gaven daarbij direct aan dat zij hulp nodig hadden, zodat zij verder konden.”
Gevoeld eigenaarschap
Peter herkende in dat team het ‘gevoelde eigenaarschap’ in de volle breedte: “Dat zit hem in de verbinding met de externe omgeving en de aanpak van onderwijskundige vraagstukken. Maar ook in de gesprekken met de student, hun tevredenheid en die van de medewerkers.” Voor Peter is dit een voorbeeld waarin het onderwijsbeleid goed tot zijn recht komt.
Volgens Peter groeit ook het besef van bedrijfseconomische elementen. Terwijl in het verleden de vakinhoud in alle overwegingen de doorslag gaf. Kaders stellen en hier duidelijk in zijn als leiders in de organisatie, is noodzakelijk: “Wij zetten vanuit de doelen kaders neer, het is aan het team hoe het deze invult.”
“In een gesprek over een nieuwe minor, kreeg ik onze oriëntatie op het beroepenveld als een boemerang terug. Na een vraag uit het werkveld, antwoordde dit team met een voorstel voor een minor. Op zichzelf goed, want het team zette de vraag uit het werkveld om naar vakinhoudelijk aanbod. Maar er zijn kaders. Allereerst om te voorkomen dat we als hogeschool een bonte mix aan minors aanbieden. Maar ook vanuit bedrijfseconomisch standpunt en de onderwijslogistiek bezien, is het niet te hanteren om meer dan vijfentwintig minors aan te bieden. Dit team ging voor de invulling van de klantvraag opnieuw naar de tekentafel.”
Hoe komt Van Hall Larenstein van vandaag naar Morgen?
Goede weg ingeslagen
Volgens Peter is er in de afgelopen jaren een goede weg ingeslagen. Zo was het toegepast onderzoek bijvoorbeeld georganiseerd buiten de onderwijsdomeinen, waarbinnen Van Hall Larenstein haar verwante opleidingen clustert.
“Onderwijs en onderzoek zitten inmiddels dichter bij elkaar. We hebben het onderzoek een plek gegeven binnen onze domeinen. De verbondenheid tussen onderwijs en het werkveld is hierdoor versterkt en dat kan nog verder groeien. Er is ook een mooie ontwikkeling die de teams doormaken in hun gedeelde verantwoordelijkheid en het gevoeld eigenaarschap voor de resultaten. Voor dit alles blijven we de komende jaren aandacht houden.”
Hoe blijf je daar aandacht voor houden? “We gaan voor de juiste balans tussen kaderstelling door de leiders aan de ene kant en de gedragenheid ervan door de professionals in onze teams aan de andere kant.”
De duidelijke kaders mogen niet leiden tot een gevoel van controle of bemoeienis. Daarom is het, volgens Peter, zaak om continu het gesprek met elkaar en de klant te voeren over goed onderwijs en onderzoek: “Ik benadruk vaak dat daar de professionele ruimte zit. Want de uiteindelijke inrichting, daar gaan zij zelf over.”
Regiekaders hanteren
De kaders zijn hard, maar binnen Van Hall Larenstein waken ze voor een te rigide omgang met deze kaders. “Die worden over meerdere lijnen geëvalueerd. De directeuren en adjuncten zijn er natuurlijk bij betrokken. Maar de evaluatie gebeurt ook nadrukkelijk in en mét de teams.”
In de resultaatverantwoordelijke teams hanteert Van Hall Larenstein een aantal regierollen, zoals ‘team’, ‘kwaliteit’ en ‘onderwijsprogramma’. Peter vervolgt: “We brengen de regierolhouders periodiek en over de teams heen bij elkaar. In interactieve sessies voeren we hele interessante discussies en debatten. Het gaat dan over intenties en ervaringen. Zo werken we voort aan onze ontwikkeling en de gedragenheid van kaders, door alle lagen van de organisatie.”
Co-productie van studenten, werkveld en organisatie
Samengevat, voorziet Peter dat het ‘onderwijs van Morgen’ steeds meer een co-productie wordt van studenten, werkveld en organisatie. Vanuit het bestuur en de leidinggevenden vraagt dit een stimulerende en motiverende rol: “Afdwingen werkt hier natuurlijk niet. Het gaat om de balans tussen het sturen op kaders en de professionaliteit in de teams. Daarbij luister je als hogeschool naar de collega’s, het werkveld en de student, om vervolgens waarde te leveren die aansluit op ieders drijfveren.
Elke maand verschijnt een nieuw artikel in deze interviewreeks over het Onderwijs van Morgen. Meld je aan voor de nieuwsbrief om altijd op de hoogte te zijn. Wil je snel meer weten of ben je geïnteresseerd in wat Morgens doet in de onderwijssector? Neem dan contact op met Koen Janmaat.
Meer weten?
Meld je aan voor de nieuwsbrief om altijd op de hoogte te zijn. Wil je snel meer weten of ben je geïnteresseerd in wat Morgens doet in de onderwijssector? Neem dan contact op met Koen Janmaat.