Creëer tijd en ruimte – elimineer verspillingen!

De Nederlandse kenniseconomie is nog steeds één van de meest concurrerende ter wereld en staat in het Global Competitiveness Report 2017-2018 van het World Economic Forum op de vierde plaats. Dat is iets waar we met z’n allen trots op zijn. Onderwijs levert daar een duidelijke bijdrage aan. Tegelijkertijd lezen we berichten over een toenemende werkdruk in heel Nederland, ook in het onderwijs. Docenten en ondersteunend personeel moeten onderwijs ontwikkelen, lesgeven en toetsen nakijken. Daarnaast dragen zij er zorg voor dat de kwaliteit van het onderwijs op peil blijft, dat de cijfers op tijd en goed in de systemen staan en ga zo maar door.

Lean-transitie in het onderwijs

Wij horen steevast als we aan de slag willen bij onderwijsorganisaties: “Leuk dat Lean, maar dat komt er wel weer bij en ik heb al te weinig tijd voor mijn werk”. Wij vragen tijd om eens stil te staan en na te denken over de vraag of hun werk eigenlijk beter, slimmer of anders kan. Dat is nodig om uitdagend en kwalitatief hoogwaardig onderwijs te bieden. Dit is dan ook één van de redenen waarom Lean Management zijn intrede heeft gedaan in het onderwijs. Een manier om tijd te winnen is door verspillingen in werkprocessen te elimineren. Het woord verspilling (Muda in het Japans) is echt een Lean-term. Maar wat zijn verspillingen eigenlijk?

Meer vooruitgangskracht door Lean-transitie in het onderwijs

Morgens helpt organisaties in het hoger onderwijs aan Vooruitgangskracht. Dit doen we onder andere door Lean te introduceren bij verschillende onderwijsinstellingen in Nederland. Morgens-consultants Eva Kromhout en Maarten van der Molen begeleiden verschillende projecten als Lean Consultant. In de reeks “Lean in het onderwijs” bloggen zij samen over successen en uitdagingen bij een Lean-transitie in het onderwijs.

Sta eens stil bij de vraag of het werk beter, slimmer of anders kan.

Verspillingen

Een verspilling is een niet-noodzakelijke activiteit, die voor de student geen waarde toevoegt. Wellicht ken je het gevoel wel. Je volgt tijdens je werk bepaalde processen en procedures, maar iets zegt je dat dingen veel simpeler of sneller kunnen.

Bijvoorbeeld een afdeling die dikke rapporten en beleidsplannen schrijft, omdat het moet voor de (interne) audit, en daardoor geen tijd overhoudt om vooruit te kijken. Docenten die cijfers twee keer moeten invoeren, omdat er soms een cijfer kan veranderen na de inzage. Wij zien mensen knikken als wij dit soort voorbeelden in het onderwijs noemen.

Verspillingen zijn overal en sluipen vaak ongemerkt in een proces. Dit komt doordat regels en systemen leidend zijn in het proces, processen niet goed uitgedacht worden, nieuwe medewerkers niet goed ingewerkt worden of het niet duidelijk is wat je nu precies op dat (aanvraag)formulier moet invullen. Vaak is het ook zo dat we denken dat iets ’beleid‘ is, en dus moet, terwijl er in werkelijkheid ruimte blijkt te zijn om dit aan te passen. Dat is zonde. Het betekent immers dat je veel tijd kwijt bent aan zaken waar de student niets aan heeft.

Categorieën van werk
Eigenlijk kun je werk in drie categorieën indelen:

1. Voegt waarde toe voor de klant/student (bijvoorbeeld lesgeven)
2. Voegt geen directe waarde toe, maar is noodzakelijk vanwege wet – en regelgeving (bijvoorbeeld de financiële administratie)
3. Voegt geen waarde toe en is niet noodzakelijk. Dit is dus een verspilling (bijvoorbeeld elke week 5 minuten zoeken naar dat ene document dat je vaak nodig hebt)

Het is dus de kunst om de waarde-toevoegende activiteiten te versterken, de noodzakelijke activiteiten zoveel mogelijk te reduceren of zo efficiënt mogelijk in te richten en de verspillingen te elimineren (zie figuur 1).

Figuur 1: Verspilling elimineren

Verspillingen in het onderwijs

Vanuit de Lean filosofie worden acht verspillingen gedefinieerd. Hieronder zetten we ze op een rijtje met per verspilling een voorbeeld uit het onderwijs.

Figuur 2: Acht verspillingen binnen Lean

Praktijkvoorbeeld

In onze rol als Lean Coach komen wij bovenstaande verspillingen in het onderwijs vaak tegen. Het onderstaande praktijkvoorbeeld laat zien wat het elimineren van verspillingen kan opleveren.

De situatie

Veel organisaties worstelen met een overvolle overleg-agenda, die leidend is voor de dagindeling. Je rent van overleg naar overleg en tijd om acties op te pakken heb je bijna niet. Dit komen we ook tegen binnen het onderwijs, waarbij men vaak te maken heeft met een rooster dat maanden van tevoren klaar moet zijn. Docenten zijn anders niet meer beschikbaar voor lessen en lokalen zijn al volgeboekt. Dit heeft tot gevolg dat alle overleggen aan het begin van het studiejaar standaard in de roosters zijn ingepland. Vaak één keer per twee maanden, in blokken van 1,5 uur.

Aangezien problemen zich ophopen tot de tweemaandelijkse meeting, laten beslissingen en oplossingen voor problemen lang op zich wachten. Vervolgens worden hier grote verbeterprojecten van gemaakt, waarvoor medewerkers geen tijd hebben. Problemen blijven daardoor bestaan. Medewerkers worden geleid door de waan van de dag en zijn al blij als ze dat voor elkaar krijgen. Er is dus sprake van verspilling en de vraag is dan ook: hoe kunnen we de overlegstructuur effectiever maken?

Wat hebben we gedaan?

Binnen Lean willen we graag kortcyclisch verbeteren en frequent bij elkaar komen, bijvoorbeeld in een weekstart. Dit doen we om in een ritme kleine verbeteringen door te kunnen voeren. Dat is onmogelijk in de bestaande situatie.

De eerste stap die we gezet hebben, is het uittrekken van tijd om de agenda’s kritisch door te nemen en te kijken naar het doel van alle standaard geplande overleggen. Per overleg hebben we gekeken of het van toegevoegde waarde was voor de student. Het bleek dat ongeveer de helft eigenlijk niet noodzakelijk of niet direct van toegevoegde waarde was.

Het schrappen van deze overleggen zorgde ervoor dat er tijd vrij kwam. Die tijd wordt nu besteed aan weekstarts en het doorvoeren van kortcyclisch kleine verbeteringen. Die zorgen op hun beurt voor flow in docent- en/of studentprocessen.

Een stagebureau schrapte bijvoorbeeld al hun maandelijkse overleggen. Als er noodzaak blijkt te zijn vanuit de weekstart, plannen ze ter plekke een moment om met de betrokkenen te kijken hoe ze het probleem kunnen oplossen. Anderzijds cancelde een academiedirecteur al zijn persoonlijke overleggen met zijn managementleden. Op basis van de hulpvragen uit de weekstart, plant hij nu zijn afspraken in.

Het resultaat

Dit leidde tot een halvering van het aantal overleggen en een toename van de effectiviteit ervan. Deze tijd wordt nu gebruikt om eens stil te staan en na te denken over de vraag of het werk eigenlijk beter, slimmer of anders kan. Tijd om vanuit issues op zoek te gaan naar oorzaken en van daaruit oplossingen te bedenken. Acties worden opgevolgd, doordat er iedere week kort stil wordt gestaan bij de voortgang.  Problemen blijven minder lang liggen en de student is uiteindelijk sneller en beter geholpen.

Door kritisch naar je overleg-agenda te kijken, kun je soms wel 50% tijdswinst behalen en meer tijd besteden aan datgene wat er echt toe doet: klantwaarde genereren.

Wat kun jij doen?

Doe dezelfde oefening en kijk eens kritisch naar je eigen overleg-agenda. Bepaal welke overleggen echt waarde toevoegen voor de student, welke niet waarde-toevoegend maar wel noodzakelijk zijn en welke geen van beide. Schrap de laatste categorie, reduceer de tweede categorie en vergroot de eerste.

Uit onze voorbeelden blijkt dat je daarmee soms wel tot 50% tijdswinst behaalt en meer tijd besteedt aan datgene wat er echt toe doet: klantwaarde genereren voor de student.

Dit was de eerste blog uit de reeks ’Lean in het onderwijs‘. De volgende blog gaat in op de succesfactoren van een Lean-transitie in het onderwijs.