Actueel / Overheid
Vorig jaar spraken we Michael Zant voor onze publicatie ‘De gemeente van Morgen’ over de medewerkers en vaardigheden van Morgen. Een gesprek over zingeving, regie, persoonlijke ontwikkeling, wendbaarheid en datagedreven werken. Maar hoe doe je dat nu eigenlijk? Hoe zorg je ervoor dat je als gemeente je medewerkers in staat stelt om klaar te zijn voor Morgen? Tijd voor verdieping!
We zochten Michael Zant, programmamanager Modern Werkgeverschap bij de gemeente Den Haag, opnieuw op. We spraken met hem én met Frederiek van Wickeren, Opgavemanager Vakmanschap, Leren en Ontwikkelen, verder over het ‘hoe’.
Gemeenten staan voor verschillende maatschappelijke opgaven. Om hier goed op in te spelen, is het van belang om medewerkers de juiste vaardigheden en kennis te laten ontwikkelen, en om geschikt personeel aan boord te krijgen én te behouden.
Op 16 juni 2021 is het nieuwe Strategisch Personeelsbeleid van gemeente Den Haag aangenomen. Hiermee laat gemeente Den Haag zien dat zij ruimte geven om een modernere en inclusievere werkgever te zijn, waar iedereen zijn talenten kan inzetten en ontwikkelen voor een mooiere en sterkere stad.
Frederiek: “Modern Werkgeverschap gaat over heel veel, maar als je het aan mij vraagt gaat het over de medewerker centraal stellen en eigen regie leggen bij de medewerker. Dat lees je ook terug in het personeelsbeleid. Hoewel dat laatste makkelijker gezegd is dan gedaan. Dat realiseren wij ons terdege. Door het gesprek aan te gaan met de medewerkers en uit te leggen wat we onder eigen regie verstaan, bieden we ondersteuning aan.”
Michael vervolgt: “Het gaat ook om binden en boeien, en dan hebben we het over de medewerkersreis. Hoe draag je over aan nieuwe medewerkers wat we van hen vragen en wat we als werkgever aanbieden? Dat begint al vóórdat nieuwe medewerkers bij ons binnenkomen, in de vacaturetekst. Met hoe wij ons als werkgever presenteren en hoe wij presenteren wat wij van hen vragen. Maar ook hoe wij hen welkom heten bij binnenkomst, telt mee.
Bij de medewerkers die al een tijd bij Den Haag werken, willen we ook bepaald gedrag stimuleren, zoals het pakken van eigen regie. We zetten zichtbare stappen om ons moderne, aantrekkelijke en inclusieve werkgeverschap verder te ontwikkelen. Daarmee laten we steeds duidelijker zien waar gemeente Den Haag voor staat. Buiten winnen is binnen beginnen. Zo zorgen we met Modern Werkgeverschap dat de randvoorwaarden om tot de beste resultaten voor de stad te komen ‘in place’ zijn; doordat we de focus leggen op ontwikkeling van onze mensen én de organisatie.”
Frederiek: “De medewerker centraal stellen is heel mooi, maar ook een hele uitdaging. Allereerst praten we over een hele grote organisatie, met een enorme diversiteit aan mensen en functies. En wat betekent dat dan, de medewerker centraal stellen? Het kan voor iedereen weer iets anders betekenen en daarin zit de uitdaging. Het is belangrijk om als leidinggevende het gesprek met medewerkers aan te gaan en het te hebben over hun context, wensen en behoeften om bijvoorbeeld aan de slag te gaan met hun eigen loopbaanontwikkeling.”
“Dat medewerkers allemaal van elkaar verschillen maakt het extra boeiend. Leeftijd, dromen, achtergrond en levensfase zijn relevante factoren die best een grote rol spelen en waarmee we rekening moeten houden. Daarin moeten we ook een bepaalde flexibiliteit houden. Je kan nu eenmaal niet alles vastleggen. Het gaat om het gedachtegoed! Ik geloof ook dat medewerkers best goed weten wat ze willen en wat kan bijdragen aan hun eigen werkplezier. Maar durven ze daar ook over in gesprek te gaan met collega’s en leidinggevenden? Dat zou al een hele mooie eerste stap zijn. Op veel plekken gebeurt dit ook al, maar zeker nog niet overal”, aldus Michael.
Frederiek: “Wanneer we de medewerker centraal stellen, is het uitgangsprincipe altijd een positief mensbeeld. We gaan uit van het goede van de mens. Dat betekent dat we een medewerker moeten zien in volledigheid en vooral niet mogen betuttelen. Want als je betutteld wordt, ga je achteroverleunen en dat staat haaks op de eigen regie die we beogen. In ons personeelsbeleid is dan ook expliciet opgenomen: we zien mensen om wie ze zijn en wat ze kunnen.”
Een andere uitdaging is volgens Michael hoe het programma meebeweegt met de veranderende organisatie. “De organisatie verandert, de samenstelling van teams verandert. Hoe zorgen we er dan voor dat we wel die hoge ambitie op Modern Werkgeverschap behouden, maar het ook klein maken en goed blijven aansluiten bij de context en ritmes van de diensten?
Diensten hebben natuurlijk ook gewoon hun dagelijkse werkzaamheden voor de stad. Werken aan werkgever- en medewerkerschap voelt soms als iets wat er bovenop komt. Maar dat is het natuurlijk niet. Het zit in het werk en onze werkwijze. Daarnaast is P&O niet alleen maar van de directie. Het is van iedereen. We moeten hier samen aan werken.”
Michael: “P&O staat in mijn optiek aan de lat voor de randvoorwaarden waaronder leidinggevenden en medewerkers tot de beste resultaten in hun werk en voor de stad kunnen komen. De echte verandering vindt plaats tussen medewerker en leidinggevende, en tussen medewerkers onderling.
In het programma kun je van alles bedenken. Of zoals Marijke Stroucken, onze Directeur P&O een tijdje terug in een artikel deelde: het is geen wasstraat die we zo even uitrollen. Het gaat pas echt vliegen als leidinggevenden en medewerkers in staat zijn om er iets mee te doen. Daarom is onze aanpak co-creatief, gaat deze uit van participatie en zetten we in op zowel bewustwording als toerusting.”
Frederiek vult aan: “Wij kunnen het allemaal wel opschrijven, maar we moeten de behoefte van medewerkers ophalen. Die interactie is hard nodig. We zetten bijvoorbeeld dialoogtafels in. Ik moet toegeven dat ik daar eerst een beetje sceptisch over was, maar het werkt. Mensen nemen hieraan deel en wij vertalen hun suggesties en ideeën zo goed mogelijk naar beleid en uitvoering.”
“We experimenteren ook met andere vormen van participatie. Denk bijvoorbeeld aan flitspanels. Verder ontwikkelen we een opzet om binnen de bestaande structuren het inhoudelijke debat te kunnen voeren. We zijn voornemens om beslissers meer tijdens het proces te betrekken en niet alleen in de besluitvorming. Daarmee versterken we de participatie op de inhoud én verrijken we die gedurende het proces,” aldus Michael.
“Eigenlijk is het heel simpel. We plaatsen het op onze evenementenkalender en lichten de tafel toe; welk onderwerp, welke vraagstelling etc. De vraagstukken die we beschrijven lopen uiteen van inclusieve taal tot aan tools en ondersteuning op interne mobiliteit. Medewerkers kunnen zich vervolgens, gevraagd en ongevraagd, inschrijven en delen hun perspectief: inzichten of behoefte.
Je ziet steeds een hele leuke mix van deelnemers uit alle lagen van de organisatie die met elkaar in gesprek gaan over een onderwerp. Als P&O halen wij daar dan weer input uit die ons programma en de opgaven voedt op inhoud, maar ook de aanpak. Je ziet dat het effect heeft op de medewerkers. Die gaan hun werk soms net wat anders, beter of slimmer doen.”
Michael: “En het werkt als een olievlek. Ik word als een van de 9000 collega’s meer en meer gevonden en benaderd. Telkens als iemand contact zoekt krijg ik een warm gevoel. Er is energie en animo om er samen aan te werken en dat vervult mijn P&O-hart met een werkgelukkig gevoel.”
“De wereld is aan het veranderen. Daar heb je andere vaardigheden voor nodig die misschien minder taakgericht zijn. Een voorbeeld daarvan is dat de burger mondiger is geworden. Daar moet je mee om kunnen gaan. Dat zie je overal terug in de organisatie; bij het klantcontactcentrum, de beleidsmedewerker, maar ook bij de plantsoenendienst. Hoe ga je het gesprek aan, hoe werk je samen, met elkaar, maar ook met de stad?
Je moet de dialoog kunnen aangaan, je in de ander kunnen verplaatsen. Dat is meer dan alleen een boom planten of een beleidsstuk schrijven. Maar ook weerbaarheid speelt hierbij een rol. Daar moet je als medewerker tegen bestand zijn. Als P&O moeten wij daarin faciliteren en de vraag stellen: wat heb jij nodig om dat goed te kunnen doen? Voor ons is het dus heel belangrijk dat we bij het ontwikkelen van het leeraanbod blijven toetsen aan de 21e-eeuwse vaardigheden.”
“Digitale vaardigheden zijn niet meer weg te denken uit een functie. Deze vaardigheden zullen altijd in verandering zijn, dus als organisatie moet je hier blijvend aandacht voor hebben. Het is namelijk onderdeel van je werk: ontwikkelen, bijhouden, scholen, Daar moeten we ons zelf de tijd voor gunnen. De pandemie heeft dit, net als bij veel organisaties, wel een boost gegeven.
Je ziet dat medewerkers op zoek zijn gegaan naar die vaardigheden. Dergelijke trainingen op digitale vaardigheden zijn in 2020 het meest aangevraagd in ons leermanagementsysteem. Dat zegt iets over de zelfredzaamheid. Het wordt dus aangevraagd, als de behoefte er is. Met corona is ook wel aan het licht gekomen dat digitaal samenwerken andere vaardigheden vraagt dan wanneer je fysiek bij elkaar bent. Hoe durf je ook digitaal kritisch te zijn? We blijven ons leeraanbod dus ook op dit gebied doorontwikkelen”.
Michael: “Zet een duidelijke WHY neer; een WHY waaraan medewerkers zich kunnen spiegelen, herkennen en die hen de urgentie doet voelen om ook in actie te komen. Ga daarmee in gesprek met je medewerkers. Weet wat er speelt op de werkvloer. En zet ook medewerkers vanuit verschillende functies en achtergronden bij elkaar; laat ze elkaar verrijken; inhoudelijk challengen en inspireren.
Haal inspiratie van buiten naar binnen. Wij zijn een inspiratiegroep begonnen met grote bedrijven als ASML, Vitens en Bijenkorf. Hierin leren we van elkaar en inspireren we elkaar. Juist omdat deze bedrijven in een ander segment actief zijn, krijgen we andere inspiratie, zowel op onze aanpak als de inhoud; dat is verfrissend!”
Frederiek: “Werk vanuit vertrouwen met mensen samen. Ik zeg altijd: ik ken niemand die ’s ochtends opstaat en denkt “zo, vandaag ga ik eens lekker slecht mijn werk doen” of “ik meld mij ziek omdat het zo leuk is om ziek te zijn”. Als je als leidinggevende vindt dat het werk niet goed gedaan wordt, dan is daar altijd een reden voor. Als iemand zich ziekmeldt ook. Ga daarover met elkaar in gesprek en vul het niet in voor de ander.”
Verder praten?
Wil je verder praten naar aanleiding van dit artikel? Neem dan contact op met Jeske Gunterman.