Actueel / Zorg

GGZ Toen & Nu: Dick Veluwenkamp

28-11-2023 6 minutenAnnericht van Dijk en Stijn Kusen

Uit ons onderzoek naar de GGZ van Morgen blijkt dat de GGZ voor grote uitdagingen staat: een stijgende vraag, groeiende kosten en een krappe arbeidsmarkt. Maar was dit altijd al zo? Kunnen we misschien lessen trekken uit knelpunten van het verleden? Wat hebben we toen gedaan? Om antwoorden te vinden op deze vragen gaan consultants Stijn en Annericht in gesprek met Dick Veluwenkamp, bestuurder bij Arkin.

Dit interview is onderdeel van een drieluik waarin we op zoek gaan naar antwoorden op prangende vragen die nu spelen binnen de GGZ. We spreken Marieke van de Ven (bestuurder Parnassia & Reakt), Marnix de Romph (directeur P3NL en bestuurder CaleidoZorg) en Dick Veluwenkamp (bestuurder Arkin) over hun loopbaan en de veranderingen die zij tegenkwamen. Verder delen zij hun visie op de toekomst van de GGZ en hoe wij daar samen kunnen komen.

Hoe ben jij in de GGZ beland?

“Ik wilde na mijn middelbare school de reiswereld in. Ik ging eerst een tussenjaar in Frankrijk doen. Na de afronding van de HBO-opleiding Toerisme en Verkeer ging ik Organisatiesociologie studeren aan de universiteit. Door mijn afstudeeronderzoek bij de Raad van Volksgezondheid (tegenwoordig het RVS) kwam ik in contact met een hoogleraar. Vanuit hier rolde ik in een traineeship bij een onderzoeksbureau.

Daaropvolgend besloot ik naar de inkoop te gaan bij Agis, wat later Zilveren Kruis werd. Dit was destijds de start van de marktwerking in de zorg. Ik groeide bij Agis mee met de schaalvergroting en werd verantwoordelijk voor de hele zorginkoop en het leiden van de teams die daaronder vielen.

Vervolgens heb ik een overstap naar Twynstra Gudde gemaakt, waar ik veel heb geleerd over verandermanagement. Omdat ik de dynamiek die ontstaat bij verschillende belangen en krachten hier miste, besloot ik in te gaan op een aanbod als divisiemanager bij de Grote Rivieren, wat later Yulius werd. Dit was mijn eerste ervaring met de GGZ.

Vervolgens werd ik benaderd door het nieuwe Arkin, wat ontstond door een fusie van Jellinek en Mentrum in 2007. Ik werd daar met veel plezier directeur bedrijfsvoering van de forensische zorg, waarna ik bestuurder en vervolgens voorzitter van de Raad van Bestuur werd.”

Wat kenmerkt jouw werkwijze?

“Mijn werkwijze kenmerkt zich doordat ik altijd net op een andere manier wegen weet te vinden en daarmee andere paden bewandel. Ik zet mij in voor het centraal stellen van het vakmanschap van de professional, het creëren van waarde en de doelmatigheid van zorg. Daarnaast heb ik een grote passie voor de cliënten. In deze doelgroep is er veel sprake van verborgen leed.”

“Vanuit de samenleving en de politiek krijgt de GGZ niet de aandacht die het verdient. Dit beïnvloedt vervolgens de zorgcontractering. We moeten in de GGZ laten zien waarvoor we staan. Vanuit die visie heb ik al verschillende rechtszaken aangespannen over de bekostiging.”

Welke uitdagingen kwam je tegen in het begin van je loopbaan in de GGZ?

“De vraagstukken van toen vallen in het niet met die van nu. Er waren niet zoveel grote issues. Er was geen financiële crisis, we hadden een vrij eenvoudige vorm van bekostiging, er was geen sprake van concurrentie tussen zorgverzekeraars, er was een sterke regionale oriëntatie en we hadden vaste teams aan beide kanten met goed persoonlijk contact. Gezamenlijk werkten we aan innovatie.”

Over innovatie gesproken, welke positieve veranderingen binnen de GGZ heb je meegemaakt?

“Qua innovatie houden we ons binnen Arkin bezig met wetenschappelijk onderzoek en het implementeren en uitvoeren hiervan. Zo hebben vier van onze afdelingen een TopGGz-keurmerk, waar wij hoogspecialistische zorg aanbieden.

Daarnaast kijken we actief naar hoe we als organisatie kunnen bijdragen aan duurzame zorg. Dit doen we via een innovatieplatform en het aanstellen van ambassadeurs. Recent hebben we bij 300 mensen uit het primair proces ideeën opgehaald om duurzamer te werken, waarvan een aantal nu worden uitgewerkt.

Een andere, positieve ontwikkeling is dat we in de GGZ anders zijn gaan kijken naar herstel. We stellen de ziekte niet langer centraal, maar we kijken naar de persoon en wat iemand allemaal nog wel kan. Hierin speelt een structurele daginvulling een grote rol. In het kader van herstelondersteuning kijken we gezamenlijk naar wat er mogelijk is aan dagbesteding, begeleid werken en in de methode Individuele Plaatsing en Steun (IPS). Deze methodiek helpt mensen met een ernstige psychische aandoening bij het verkrijgen en behouden van betaald werk.

Een andere methode die we veel inzetten is de Vroege Interventie Psychose (VIP). Deze methodiek helpt bijvoorbeeld jonge studenten die met een psychose te maken krijgen om hun studie zo snel mogelijk weer op te pakken.”

Welke negatieve veranderingen zag je binnen de GGZ?

“De vraag naar GGZ is fors toegenomen. Ook zien we een toename van hele zware problematiek, zoals eetstoornissen. Drie kwart van de jonge mensen die binnenkomen hebben suïcidale neigingen en zijn crisisgevoelig.”

“Dit is deels te verklaren door de grote impact die corona heeft gehad. Daarnaast zie je dat met name in Amsterdam de sociaaleconomische status in wijken significant lager ligt dan in de rest van het land. Dit komt door de hoge woningdichtheid en het effect van eenzaamheid.

Ook de arbeidsmarkt is fundamenteel anders dan een aantal jaren geleden. Het is tegenwoordig moeilijk om vacatures te vullen. Om dezelfde zorg te kunnen leveren maken we daarom veel meer kosten omdat we ZZP’ers en tijdelijke krachten moeten inhuren. Daarbij is de CAO recent gestegen.

Met de implementatie van het marktwerkingssysteem en het opkomen van concurrentie en alle effecten van decentralisatie is er een explosie ontstaan aan de hoeveelheid schotten en financiers. Deze financiers hanteren ieder hun eigen regelgeving en verantwoording, wat voor een enorme administratieve last zorgt. Als oplossing hiervoor werd vorig jaar het Zorgprestatiemodel (ZPM) geïntroduceerd. Het probleem met deze nieuwe financieringsstructuur is dat de tarieven niet aansluiten bij de werkelijkheid, waardoor ze niet toereikend zijn. Dit komt doordat de tarieven zijn gebaseerd op de kostprijs uit 2017. In die zin werkt het ZPM het IZA tegen. De tijd die je besteedt aan samenwerking wordt niet volledig vergoed. Daardoor is er geen ruimte om de samenwerking te versterken.

Ik zou een eenvoudige en vooral zinvolle manier van verantwoording willen, die gebaseerd is op vertrouwen in en ruimte voor de zorgprofessional. Natuurlijk moet je aangeven wat je doet in het kader van passende zorg, maar dat is wezenlijk wat anders dan wat we nu aan het doen zijn, namelijk ieder aspect van het financieel administratief gebied verantwoorden.”

“VWS moet verantwoordelijkheid nemen en ruimte creëren door de regeldruk te verlagen zodat mensen binnen organisaties weer goed hun werk kunnen doen. Maar überhaupt het gesprek met elkaar aangaan verloopt al ontzettend moeizaam. Vorig jaar hebben we vanuit vier GGZ-aanbieders een brief gestuurd naar het VWS. Het is nu acht maanden later en we hebben nog steeds geen gesprek.”

“Wat mij wel eens wakker houdt zijn de financiën van Arkin. Je wil dat de organisatie weerbaar, robuust en gezond is, maar ook wendbaar. Het is echt bikkelen op dit moment. Ik denk dan na over hoe ik met mijn team omstandigheden kan creëren waarin de mensen die ooit gedroomd hebben om verpleegkundige of psychiater te worden, hun werk beter kunnen uitoefenen.”

Wat zijn volgens jou de belangrijkste toekomstige uitdagingen voor de GGZ?

“In veel delen van de samenleving is het heel gewoon dat je gebruikmaakt van alle digitale mogelijkheden die er zijn. Dat zou ook voor de zorg moeten gelden. Dat we nu nog niet optimaal gebruikmaken van alle mogelijkheden komt voort uit stigma’s over de GGZ, die de GGZ zelf ook voert. Wij hebben de neiging om tegen cliënten te zeggen ‘dit is niet goed voor u’ of ‘hij zal dit of dat wel niet kunnen’. We kunnen ons nu nog niet voorstellen welke impact het heeft als we alle digitale ontwikkelingen zouden omarmen.”

“Tijdens corona moesten we in een keer omschakelen naar digitaal werken en toen zei een psychiater tegen mij: Goh Dick, ik heb onderschat wat onze cliënten kunnen.”

“Het gebruik van technologie moeten we dus faciliteren. Hiervoor moeten we buiten de GGZ gaan kijken naar welke bestaande digitale toepassingen we op een verantwoorde manier kunnen implementeren in de behandeling. Dit geldt ook voor het toepassen van kunstmatige intelligentie. Binnen Arkin is dit nog pril, maar we zetten onze creativiteit al wel in voor de ontwikkeling hiervan. Dit geeft ontzettend veel energie.

Naast digitalisering dagen de eerdergenoemde vraagstukken uit om out of the box te denken over hoe je zorg organiseert. Dit gebeurt nu nog te weinig en dat zie je terug in het IZA. Daarin zitten 220 KPI’s die gemonitord moeten worden en dat is oud denken. Om op een andere manier te gaan kijken moeten we kritischer zijn op wat er bij de GGZ hoort en wat onze eigen rol daarin is.

We moeten ons allemaal gaan afvragen: Wat bekent mijn rol? Moet ik zelf ook niet veranderen en transformeren? Moeten we ander leiderschap gaan ontwikkelen om zo anders te werken? Waartoe ben ik en de organisatie op aarde?

Het zou heel mooi zijn als we vervolgens regionaal met elkaar kijken wat we voor elkaar kunnen betekenen en wat onze haal- en brengagenda is, om dit vervolgens bestuurlijk te verankeren. Zo kunnen we elkaar versterken in het gemeenschappelijke doel wat we voor ogen hebben. Ook moeten we kritischer zijn of de zorg die we leveren nog meerwaarde heeft. Langer doorbehandelen leidt namelijk niet altijd tot meer gezondheidswinst. Een behandeling zou moeten eindigen als die niet meer effectief is of wanneer de doelstellingen zijn behaald.

Deze veranderingen moeten niet van boven komen. Er is namelijk een behoorlijke afstand tussen de wereld van VWS en brancheorganisaties en de wereld van de mensen om wie het gaat. Het moeilijkste wat er is, is om een beweging op gang te brengen van een coalitie aan mensen. Iedereen heeft namelijk zijn eigen referentiekader waarin het moeilijk is om je te verplaatsen in elkaars situatie. Daarnaast ontbreekt het nog steeds aan een collectieve urgentie en dat terwijl een gezamenlijke strategie en verhaal in deze onvoorspelbare wereld uitermate belangrijk is.”

“Mijn droom zou zijn als vijf of zes bestuurders zorgoverstijgend zouden zeggen: Zo zien we het voor ons. Dit draagt bij aan behoud van medewerkers, betere zorg en het faciliteren daarvan.
Het gaat niet om extra geld, het gaat om ruimte creëren binnen de organisatie zodat mensen gewoon goed hun werk kunnen doen.”

Welk advies zou je willen meegeven aan consultants startend in de GGZ?

“Blijf leren en ontdekken. Neem hiervoor eens een kijkje in de praktijk om je nog beter te kunnen verplaatsen in de GGZ. Wees nieuwsgierig, toon oprechte belangstelling, stel vragen en zoek contact. Blijf daarbij bescheiden en trouw aan jezelf. Weet waar je voor staat, wat je drijfveren zijn en zorg ervoor dat je morele kompas goed is afgesteld.”

Hoe denk jij over de visie van Dick? En kunnen we een dag meelopen in jouw GGZ-instelling? Laat het ons weten! Dit was het laatste interview uit ons drieluik. Kant en klare antwoorden op de prangende vragen in de GGZ hebben we niet gevonden. Wel stemt het ons hoopvol dat er vanuit intrinsieke motivatie wordt gewerkt en dat we veel gelijkenissen zien in de aangedragen oplossingen en denkrichtingen.

Wat is jouw visie?

Herken jij je in het verhaal van Dick? Wat zijn mooie projecten van dappere mensen die jij ziet? En kunnen we een dag meelopen in jouw GGZ-instelling? Laat het ons weten!

Interview

GGZ Toen & Nu: Marieke van de Ven

29-09-2023 6 minuten
Lees meer
Interview

GGZ Toen & Nu: Marnix de Romph

24-10-2023 5 minuten
Lees meer
Artikel

Bekijk het webinar over de GGZ van Morgen

23-02-2023 2 minuten
Lees meer
Onderzoek en publicatie

Hoe zie jij de toekomst van de GGZ?

22-04-2022 < 1 minuten
Lees meer