Actueel / Zorg
In mijn vorige artikel ‘Doorbreek de ratrace in de ouderenzorg; stap 1 in de Lean transformatie’ beschreef ik de eerste van vier stappen van een Lean transitie. Een transitie naar een Lean organisatie helpt namelijk om grip te krijgen op het dagelijkse werk. Van ad hoc problemen oplossen naar continu vanuit de grondoorzaken verbeteren. In dit artikel gaan we verder in op de volgende stappen op weg naar een Lean organisatie.
Lean is een krachtige managementfilosofie om enerzijds maximale klantwaarde te realiseren en anderzijds verspillingen te elimineren. Lean kent een groot arsenaal aan tools en technieken die helpen bij het verbeteren van processen. Dagelijks verbeteren als geïntegreerd onderdeel van je werkzaamheden. Dit helpt om uit die herkenbare ratrace te komen.
Om een Lean organisatie te worden, doorloopt een organisatie vier stappen die samen de Lean transitie vormen. Zoals beschreven in mijn vorige artikel schets de organisatie in de eerste stap, de basis, de lange termijn visie en ligt de nadruk op het leren, experimenteren en enthousiasme creëren. Hierbij wakkert de leidende coalitie voortdurend het urgentiebesef aan door het verschil tussen de huidige en gewenste situatie inzichtelijk te maken. Zodoende kan de stap naar ‘uitbreiding & focus’ worden gemaakt, waarna ‘integratie & versterken’ en ‘naar Lean in de genen’ volgt.
De stappen van een Lean transitie lichten we toe aan de hand van drie elementen die we bij Morgens gebruiken om de Lean transitie vorm te geven. Het gaat om (A) Lean Leiderschap, (B) Lean in Teams en (C) Lean in projecten.
In de tweede stap van de Lean transitie staat ‘uitbreiding & focus’ centraal. Hierbij richt de organisatie zich o.a. op het herijken van de roadmap, het uitbouwen van Lean eigenaarschap onder de medewerkers en het opleiden van medewerkers voor de Lean Green en Black Belt. De ondersteuning vanuit Morgens neemt in deze stap verder af.
Met de langetermijnvisie voor ogen is met de leidende coalitie in de eerste stap (de basis) de roadmap om de Lean transitie verder in de organisatie te brengen ontwikkeld. Na een periode waar leren en experimenteren centraal stonden en de eerste successen zijn geboekt, is het tijd om deze roadmap te herijken. Terugkijken naar de eerste periode, wat werkte wel en wat kan beter, slimmer of anders? Bijvoorbeeld, zijn de medewerkers voldoende geëquipeerd om zelfstandig dagelijks te verbeteren? Houden de Lean leiders focus op het einddoel? En zetten teams de Lean tools dusdanig in dat ze helpen bij het elimineren van verspillingen? Op basis van deze evaluatie scherpt de leidende coalitie de roadmap voor het vervolg van de Lean transitie aan.
Goed voorbeeld doet goed volgen is ook in deze transitie van toepassing. Lean leiderschap moet voor iedereen in de organisatie zichtbaar zijn. Een Lean leider:
Leidinggevenden ontwikkelen zich steeds meer in hun rol als Lean leider.
Morgens helpt de leidende coalitie in deze stap met het stellen van de juiste vragen en houd een spiegel voor met betrekking tot het eigen gedrag van de Lean leiders.
In stap 1, de basis, zijn alle medewerkers door hun eigen leidinggevenden en collega’s meegenomen in het Lean gedachtengoed, de principes en tools. Zo maken de medewerkers onder andere kennis met het dagstart- en verbeterbord. Deze Lean tool helpt bij het structureel terugblikken, vooruit kijken en acties formuleren gekoppeld aan team- en organisatiedoelen. In het begin neemt een leidinggevende hierin vaak nog het voortouw. Echter, na het behalen van de eerste kleine successen, bijvoorbeeld in de vorm van het oplossen van kleine frustraties, pakken teams steeds meer het eigenaarschap over. Er zijn altijd medewerkers die als eerste staan te springen om verder aan de slag te gaan met de Lean tools. De coaching vanuit Morgens vermindert en de leidinggevenden pakken samen met enthousiaste medewerkers deze rol over.
Trainingen krijgen in deze stap een meer structureel karakter. Alle nieuwe medewerkers volgen bijvoorbeeld de Lean introductietraining. Een teamleider of ander opgeleide medewerker geeft bij voorkeur deze training. Daarnaast wordt een aantal medewerkers opgeleid in één van de Lean Belts. Hiermee krijgen zij een (extra) taak in het optimaliseren van (complexe) processen.
Bij Lean in projecten volgen de medewerkers een opleiding tot Lean Green of Black Belt. De medewerkers leren tijdens de training om complexe, veelal afdelingsoverstijgende processen integraal te verbeteren. De verbeterprojecten zijn gericht op het structureel wegnemen van variatie en verspilling uit de processen. Bovendien zijn de projecten direct te relateren aan afdelingsdoelen en/of de organisatievisie. Morgens faciliteert de Green Belt training en coacht de individuele medewerkers in hun verbeterproject. In deze stap doet de organisatie de eerste ervaringen op met procesoptimalisaties verricht door medewerkers van de eigen organisatie.
Naarmate de tijd verstrijkt en de transitie voortduurt, komt het Lean gedachtengoed en de principes steeds meer in de genen van de medewerkers. De focus in stap 3, integratie & versterken ligt op het steeds verder integreren van Lean in de dagelijkse werkzaamheden. De inzet van Morgens is alleen nog op afroep bij specifieke vraagstukken of intervisie.
De focus verschuift van trainen naar coaching. Leidinggevenden gaan op structurele basis naar de werkvloer om met medewerkers te kijken wat beter, slimmer of anders kan. Immers, de werkvloer is de plaats waar waarde voor de klant wordt toegevoegd. Dit noemen we ook wel de ‘Gemba walk’. Het zit in de kleine dingen, bijvoorbeeld minder zoeken naar een hulpmiddel/materialen. Zoeken naar materialen of mensen is geen ‘waarde toevoegende activiteit’ en dient voorkomen te worden.
Lean is niet meer weg te denken uit de organisatie. Elke medewerker denkt samen met zijn of haar team elke dag na, vanuit het perspectief van de klant, of het werk slimmer, beter of anders kan. Een dagstart- en verbeterbord, maar ook regelmatige verbetersessies geven hier vorm en inhoud aan. Daarbij blijft het aanbrengen van focus belangrijk om niet verzand te raken in 101 projecten en verbeterideeën. Prioritering en keuzes zijn afhankelijk van de afdelingsdoelen en/of visie van de organisatie.
Binnen de organisatie voeren Lean projectleiders op structurele basis projecten uit. Sommigen Lean projectleiders vervullen deze rol naast een baan als bijvoorbeeld verpleegkundige of stafmedewerker. Andere organisaties kiezen ervoor om toegewijde Lean projectleiders in te zetten. Op deze manier worden bedrijfsprocessen steeds verder geoptimaliseerd en gestandaardiseerd. Morgens biedt ondersteuning door het geven van workshops aan teams over het standaardiseren van processen. Ook hier neemt de begeleiding naarmate de tijd verstrijkt en de ervaring toeneemt steeds verder af.
In de laatste stap zit het Lean gedachtengoed en de principes in de genen van alle medewerkers van de zorgorganisatie. Medewerkers weten niet beter meer. Er is geen weg meer terug naar de oude werkwijze. Er heerst rust, medewerkers hebben grip op hun werkzaamheden en zetten de klantvraag, of dit nu een cliënt of collega is, voorop.
Een Lean transitie is een veranderproces, een proces van een lange adem. Een scherpe focus op het einddoel is onmisbaar. Het gaat over groot denken en kleine stappen zetten. Het lonkende perspectief is een organisatie, waarbij iedereen werkt aan hetzelfde doel. Waar medewerkers niet meer geleefd worden maar vanuit eigenaarschap knelpunten oppakken en verbeteren. De organisatie waar cliënten graag komen omdat ze zich gezien en gehoord voelen. Een organisatie waar medewerkers graag werken omdat ze zelf de regie hebben op hun werkzaamheden. Dus, wat ga jij morgen (anders) doen?