Met een duidelijke visie klaar voor de toekomst in de langdurige zorg

Hoe ziet de toekomst voor organisaties in de langdurige zorg eruit in 2030? Waar wil je dan staan als organisatie? En hoe zorg je ervoor dat het niet alleen bij mooie dromen blijft? Met een inspirerende visie maak je duidelijk wat je wilt bereiken. De strategie maakt vervolgens duidelijk hoe je daar komt. Morgens helpt organisaties in de langdurige zorg een betekenisvolle visie en strategie op te stellen. Zo werken deze organisaties met vooruitgangskracht aan de uitdagingen van morgen en worden én blijven ze toekomstbestendig.

De stappen van een visie- en strategietraject in de langdurige zorg

In 4 stappen stellen we samen met de opdrachtgever, medewerkers en de belangrijkste externe stakeholders van de langdurige zorgorganisatie een visie en bijbehorende strategie op. De organisatie is hierbij in de lead en wij ondersteunen met onze kennis en expertise van de zorgmarkt en van de inhoudelijke thema’s. Dit doen we in werksessies waarbij iedereen op een inspirerende en creatieve manier zijn inbreng kan geven.

Stappen van een visie- en strategietraject in de langdurige zorg

1. Uitvoeren interne en externe analyse en opstellen toekomstscenario’s

Een visie- en strategietraject begint met het uitvoeren van interne en externe analyses; een foto van de huidige situatie van de organisatie met daarbij inzichten in de meest relevante externe ontwikkelingen. We starten hiermee door uitvoeren van een gedegen SWOT-analyse. Deze analyse geeft inzicht in de belangrijkste sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threaths) van de organisatie. Niet alleen medewerkers van de betreffende zorgorganisatie geven invulling aan deze analyse. Ook ervaringen en meningen van klanten, samenwerkingspartners als de gemeenten en collega’s bieden een schat aan essentiële inzichten.

Voorbeeld van een SWOT-analyse

De SWOT-analyse is de input voor de volgende stap: de Future search. In de Future Search werken we met de interne en externe stakeholders aan een gezamenlijke opdracht: de ‘Zorg van Morgen’. Hoe ziet de zorg in onze regio eruit over tien jaar? Hoe werken wij dan samen? Waar vindt welke zorg plaats? Hoe is dat voor de cliënt?

De uitkomsten van de interne en externe analyse (SWOT-analyse) en van een gemeenschappelijke droom over de ‘Zorg van Morgen’ geven inzicht in wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn voor de toekomst van de zorgorganisatie.

Deze bepalende ontwikkelingen gebruiken we om samen met de deelnemers in het tweede deel van de Future Search ambitieuze toekomstscenario’s op te stellen. Deze scenario’s geven een beeld van wat mogelijke ontwikkelingen betekenen voor de dienstverlening vanuit de zorgorganisatie. Denk aan een scenario waar de organisatiegrenzen vervagen en zorg wijkgericht wordt aangeboden. Of het scenario waar de inzet van technologie het startpunt is en zorg aan cliënten geleverd wordt via het principe ‘digitaal tenzij’.

Praatplaat met de belangrijkste uitdagingen op weg naar de ouderenzorg van morgen

2. Kwantificeren van de toekomstscenario’s

De volgende stap die we met elkaar nemen, is het kwantificeren van de opgestelde toekomstscenario’s in een analysemodel. Daarbij stellen we samen met de zorgorganisatie eerst vast welke variabelen meegenomen worden in het analysemodel en in welke mate ze meegenomen worden. Dit vergroot het inzicht in de mogelijke toekomstrichtingen.

We kijken hierbij naar de volgende categorieën van variabelen:

• Factoren die van buiten komen en die niet te beïnvloeden zijn, namelijk: Hoe ziet de vraag naar zorg eruit? Welke ontwikkelingen op het gebied van demografie en incidentie zien we in de specifieke regio? Wat doen andere organisaties in de regio? Wat is de impact van beleidskeuzes van de overheid hierin?
• Vervolgens kijken wij naar aspecten die wel door een zorgorganisatie te beïnvloeden zijn, namelijk: wat is ons aanbod van zorg? Maken we de keuze voor bepaalde ziektebeelden? Welke woonvormen bieden we aan? Welke beperkingen en mogelijkheden zien we als het gaat om inzet van personeel? Kunnen we technologie en digitalisering inzetten? Als voorbeeld de vraag: gaat een organisatie door een ontwikkeling als zorg op afstand meer of juist minder zorg leveren? Tot slot kijken we naar de kosten en baten van deze toekomstscenario’s:
  1. Wat betekent dit voor de kosten? Hoe zien de kosten van bijvoorbeeld de gebouwen, technologie, services eruit?
  2. Hoe zien de baten eruit? Welke opbrengsten verwachten we van de keuzes die we in dit scenario maken?

 

Voorbeeld van een uitwerking van een toekomstscenario in kosten en baten 

3. Keuze leidend scenario en basiskeuzes

Op basis van de uitkomsten van de scenario-analyse kiest de zorgorganisatie voor het scenario dat ambitieus én realistisch is. Om tot de keuze te komen, worden samen met de belangrijkste stakeholders alle scenario’s vanuit verschillende perspectieven doorleefd. Wat is vanuit het betreffende perspectief de toegevoegde waarde van het geschetste scenario? En welke nadelen kan iemand hiervan ondervinden?

• Cliënt – bijvoorbeeld de keuze om wijkgericht te werken kan ertoe leiden dat er minder keuze in zorgaanbieders is voor een cliënt. Aan de andere kant draagt het bij aan de betaalbaarheid en beschikbaarheid van zorg omdat de reisafstanden kleiner worden.
• Medewerker – wanneer er wordt gekozen voor de insteek ‘techniek, tenzij’ hebben medewerkers andere competenties nodig dan nu vaak het geval is. Dit kan leiden tot een ‘misfit’. Aan de andere kant helpt techniek bij het vroegtijdig opsporen van problemen en wordt escalatie (wat piekbelasting van de medewerker met zich meebrengt) vaker voorkomen.
• Organisatie – de keuze om bepaalde doelgroepen af te stoten, maakt een organisatie kwetsbaarder voor wijzigingen. Maar door focus aan te brengen in je dienstverlening, kun je ergens heel goed in worden, wat de organisatie weer een aantrekkelijke keuze maakt.
• Regio – wat zijn de consequenties van het scenario voor de samenwerkingspartners in de regio? Welk effect hebben de keuzes op de dienstverlening van bijvoorbeeld huisartsen of ziekenhuizen? Denk bijvoorbeeld aan de specialist ouderengeneeskunde die steeds vaker samen met de huisarts optrekt, in de eerstelijn of bij ouderen thuis.

Op basis van de uitkomsten van de scenario-analyse en afwegingen vanuit verschillende perspectieven, stellen we samen een leidend scenario op.

Op basis van het leidende scenario maken we vervolgens de vertaling naar de onderliggende strategische basiskeuzes, onderverdeeld in relevante thema’s. Wat moeten we doen om het leidend scenario te realiseren? Wat zijn de thema’s die cruciaal zijn om onze ambities te verwezenlijken?

Bijvoorbeeld:

• Personeel: hebben we meer personeel nodig of gaan we inspelen op behoud van personeel? Hoe gaan we dat bereiken? Hoe en wie gaan we opleiden? Welke kerncompetenties hebben onze medewerkers nodig? Kiezen we voor specialisatie of juist een meer generiek profiel?
• Aanbod van zorg: welke zorg leveren we (en wat dus ook niet)? Hoe gaan we om met thema’s als preventie en eigen verantwoordelijkheid?
• Technologie & digitalisering: op welke momenten zetten we technologie in? Met welke partijen wil je hiervoor samenwerken?
• Cliënten: welke doelgroep wil je bedienen? Kies je specifiek voor een visie op persoonsgericht werken of positieve gezondheid? Wat verwacht jij van de cliënten zelf?
• Organisatie: hoe richt je je organisatie in? Kies je voor zelfsturende teams? Organiseer je per regio of per doelgroep?
• Samenwerken in de regio: hoe wil je samenwerken met andere partijen? Kies je voor een wijkgerichte aanpak?

4. Opstellen visie- en strategie & plan van aanpak

Nadat de thema’s op hoofdlijnen uitgewerkt zijn, gaan verschillende werkgroepen aan de slag met de uitwerking. Ook hier geldt weer dat wij deze uitwerking zoveel mogelijk laten uitvoeren door medewerkers van de zorgorganisatie. Dat is belangrijk, omdat we daarmee een breed draagvlak genereren voor de keuzes en de operationalisatie daarvan. Hierbij gaat het om de vraag hoe de zorgorganisatie een bepaalde basiskeuze kan effectueren. Vervolgens wordt hier ook een tijdspad aan gekoppeld. Op basis van de uitwerkingen van de werkgroepen stellen wij een visie- en strategiedocument en een veranderplan op om de visie te realiseren.

Het visie- en strategiedocument en veranderplan zijn zo opgesteld dat dit enthousiasmeert en inspireert. We houden ervan om agile en slagvaardig te werk te gaan. We schrijven graag mee aan een doelgericht stappenplan wat past bij de manier van werken en de vraag van de opdrachtgever. Bijvoorbeeld door gebruik van de A3-systematiek. De plannen en concrete acties staan op één A3. Dit zorgt voor overzicht, structuur en focus.

5. De rode lijn: Een goede visie is herkenbaar en gedragen

Belangrijk in ons werk is dat wij het beste uit organisaties naar boven halen. De richting waar de organisatie heen wil en waar de organisatie voor wil staan, komt uit de organisatie zelf. Alleen als de basis echt bij de organisatie ligt, is de visie en strategie ook herkenbaar en zorgt dit voor draagvlak. Wij helpen om deze visie naar boven te brengen en te verwoorden. Dit doen wij met open en gestructureerde dialogen tussen de belangrijkste stakeholders. Via creatieve werkvormen betrekken we de hele organisatie in dit proces en zorgen wij voor een gedragen resultaat in de hele organisatie. Zo herkennen en ondersteunen medewerkers, management en ook externe betrokken partijen de ontwikkelingen en keuzes. Zo werken wij gezamenlijk toe naar een strategie die past bij de organisatie.

Daarbij vinden wij, naast een sterke inhoudelijke kant, het proces van de visie en strategieontwikkeling net zo belangrijk. Dit proces mag leuk en inspirerend zijn. Denk hierbij aan interactieve sessies met veel beweging en inspiratie, wekelijkse lunches waarin wij in een korte workshop praten over thema’s van de zorg van morgen en wat dat concreet voor de deelnemers en cliënten kan beteken. Maar ook aan werkbezoeken bij collega-organisaties, studiereizen naar het buitenland en het organiseren van seminars en webinars met sprekers over het thema ‘de zorg van morgen’.