Actueel / Zorg

Met een duidelijke visie klaar voor de toekomst in de langdurige zorg

30-08-2021 4 minutenPetra van Zeeland

Hoe ziet de toekomst voor organisaties in de langdurige zorg eruit in 2030? Waar wil je dan staan als organisatie? En hoe zorg je ervoor dat het niet bij alleen mooie dromen blijft? Met een inspirerende visie maak je duidelijk wat je wilt bereiken. De strategie maakt vervolgens duidelijk hoe je daar komt. Morgens helpt organisaties in de langdurige zorg een betekenisvolle visie en strategie op te stellen. Zo worden én blijven organisaties toekomstbestendig.

De stappen van een visie- en strategietraject in de langdurige zorg

In 5 stappen stellen we samen met de belangrijkste stakeholders van de langdurige zorgorganisatie een visie en bijbehorende strategie op. Dit doen we in werksessies waarbij iedereen op een inspirerende en creatieve manier zijn inbreng kan geven.

 

Stappen van een visie- en strategietraject in de langdurige zorg

1 SWOT-analyse

Het herijken of opstellen van een visie begint wat ons betreft met een gedegen SWOT-analyse. Deze analyse geeft inzicht in de belangrijkste sterktes (Strengths), zwaktes (Weaknesses), kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threaths) van de organisatie. Niet alleen medewerkers van de betreffende zorgorganisatie geven invulling aan deze analyse. Ook ervaringen en meningen van klanten, samenwerkingspartners als de gemeenten en concullega’s bieden een schat aan essentiële inzichten. De SWOT-analyse is de input voor de future search.

2 Future search en scenario’s

In de Future search is door middel van dialoog een ‘common ground’ ontdekt om vervolgens ambitieuze, realistische scenario’s op te stellen. De scenario’s geven een beeld van wat mogelijke ontwikkelingen betekenen voor de dienstverlening vanuit de langdurige zorgorganisatie. Landelijke ontwikkelingen, maar ook regionale vraagstukken gecombineerd met de uitkomsten van de SWOT-analyse, komen hier aan bod. Denk aan een scenario waar de organisatiegrenzen vervagen en zorg wijkgericht wordt aangeboden. Of het scenario waar de inzet van technologie het startpunt is en cliënten via één centrale gemonitord worden.

3  Kwantificeren van de scenario’s

Op basis van de scenario’s stellen we vervolgens vast welke variabelen en in welke mate meegenomen worden in het analysemodel.

  • Hoe ziet de vraag naar zorg eruit? Welke ontwikkelingen op het gebied van demografie en incidentie zien we in de specifieke regio? Welke doelgroepen spreken we aan in het scenario? Wat doen andere organisaties in de regio?
  • Wat is ons aanbod van zorg? Maken we de keuze voor bepaalde ziektebeelden? Welke woonvormen bieden we aan? Welke beperkingen en mogelijkheden zien we als het gaat om inzet van personeel?
  • Wat betekent dit voor de kosten? Hoe zien de kosten van bijvoorbeeld de gebouwen, technologie, services eruit?
  • Hoe zien de baten eruit? Welke opbrengsten verwachten we van de keuzes die we in dit scenario maken?
    Deze uitwerking maakt de impact van bepaalde keuzes duidelijk.

4  Keuze leidend scenario

Op basis van de uitkomsten van de scenario-analyse kiest de zorgorganisatie voor het scenario dat ambitieus én realistisch is. Om tot de keuze te komen, worden alle scenario’s vanuit verschillende perspectieven doorleefd. Wat is vanuit betreffende perspectief de toegevoegde waarde van het geschetste scenario? En welke nadelen kan iemand hiervan ondervinden?

  • Cliënt – bijvoorbeeld de keuze om wijkgericht te werken kan er toe leiden dat er minder keuze in zorgaanbieders is voor een cliënt. Aan de andere kant draagt het bij aan de betaalbaarheid en beschikbaarheid van zorg omdat de reisafstanden kleiner worden.
  • Medewerker – wanneer er wordt gekozen voor de insteek ‘techniek, tenzij’ hebben medewerkers andere competenties nodig dan nu vaak het geval is. Dit kan leiden tot een ‘misfit’. Aan de andere kant helpt techniek bij het vroegtijdig opsporen van problemen en wordt escalatie (wat piekbelasting van de medewerker met zich meebrengt) vaker voorkomen.
  • Organisatie – de keuze om bepaalde doelgroepen af te stoten, maakt een organisatie kwetsbaarder voor wijzigingen. Maar door focus aan te brengen in je dienstverlening, kun je ergens heel goed in worden, wat de organisatie weer een aantrekkelijke keuze maakt.
  • Regio – wat zijn de consequenties van het scenario voor de samenwerkingspartners in de regio? Welk effect hebben de keuzes op de dienstverlening van bijvoorbeeld huisartsen of ziekenhuizen? Denk bijvoorbeeld aan de specialist ouderengeneeskunde die steeds vaker samen met de huisarts optrekt, in de eerstelijn of bij ouderen thuis.

Door de voor- en nadelen van de verschillende scenario’s vanuit de verschillende perspectieven tegen elkaar weg te strepen, kom je tot het leidende scenario.

5  Basiskeuzes

Op basis van het leidende scenario maken we vervolgens de vertaling naar de onderliggende keuzes onderverdeeld in relevante thema’s. Bijvoorbeeld:

  • Personeel: hoe en wie gaan we opleiden? Welke kerncompetenties hebben onze medewerkers nodig? Kiezen we voor specialisatie of juist een meer generiek profiel?
  • Aanbod van zorg: welke zorg leveren we (en wat dus ook niet)? Hoe gaan we om met thema’s als preventie en eigen verantwoordelijkheid?
    Technologie & digitalisering: op welke momenten zetten we technologie in? Met welke partijen wil je hiervoor samenwerken?
  • Cliënten: welke doelgroep wil je bedienen? Kies je specifiek voor een visie op persoonsgericht werken of positieve gezondheid? Wat verwacht jij van de cliënten zelf?
  • Organisatie: hoe richt je je organisatie in? Kies je voor zelfsturende teams? Organiseer je per regio of per doelgroep?
  • Samenwerken in de regio: hoe wil je samenwerken met andere partijen? Kies je voor een wijkgerichte aanpak?

Masterplan

Nadat de thema’s op hoofdlijnen uitgewerkt zijn, gaan verschillende werkgroepen aan de slag met de uitwerking. Hierbij gaat het om de vraag hoe de zorgorganisatie een bepaalde basiskeuze kan effectueren. Vervolgens wordt hier ook een tijdspad aan gekoppeld. Denk bijvoorbeeld aan een stappenplan voor het monitoren van cliënten op afstand.

Een goede visie is herkenbaar en gedragen

Belangrijk in ons werk is dat wij het beste uit organisaties naar boven halen. De richting waar de organisatie heen wil en waar de organisatie voor wil staan, komt uit de organisatie zelf. Alleen als de basis echt bij de organisatie ligt, is de visie en strategie ook herkenbaar en zorgt dit voor draagvlak. Wij helpen om deze visie naar boven te brengen en onder woorden te brengen. Dit doen wij met open en gestructureerde dialogen tussen de belangrijkste stakeholders. Door middel van creatieve werkvormen betrekken we de hele organisatie in dit proces en zorgen wij voor een gedragen resultaat in de hele organisatie. Zo werken wij samen met de organisatie toe naar een strategie die past bij de organisatie.

Meer weten?

Morgens begeleidt organisaties bij het vormen van hun visie en de bijbehorende strategie. Zo begeleiden wij onder andere het Bravis ziekenhuis, Isala klinieken en het Maasstad ziekenhuis in het traject naar hun ziekenhuis van de toekomst. Dit doen we samen met de medewerkers van de organisatie.

Meer weten over strategievorming? Neem contact op met Petra van Zeeland, partner bij Morgens, telefoon 071-3313 640 of mail naar vanzeeland@morgens.nl.

Artikel

Rigoureuze digitale stappen hard nodig om zorg overeind te houden

10-09-2021 2 minuten
Lees meer
Artikel

Draagvlak creëren, buzzwoord of succesformule bij visieontwikkeling in de langdurige zorg?

10-09-2021 3 minuten
Lees meer
Event

Online bijeenkomst dashboards transitie waardegedreven zorg

10-09-2021 < 1 minuut
Lees meer
Interview

“Empowerment professional cruciaal voor duurzaamheid GGZ”

09-09-2021 6 minuten
Lees meer