3 lessen van Thijs Homan over verandermanagement

‘Veranderingen in organisaties ontstaan ondanks verandermanagement’. Het was één van de stellingen waar Thijs Homan zijn presentatie aan mijn collega’s van Morgens mee begon. Als dat waar is, wat hebben we onze klanten dan nog te bieden? Is het überhaupt nog mogelijk om een verandering in een organisatie te organiseren of regisseren, laat staan te realiseren? In deze blog deel ik de lessen die ik van Thijs Homan heb geleerd over de waarde die ik als consultant wel toe kan voegen in een organisatieverandering.

Thijs Homan heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen alle veranderplannen en wat er in een organisatie daadwerkelijk gebeurt. En hij komt tot de conclusie dat er geen causale relatie is tussen de plannen en de praktijk. Daarom gaat het volgens hem niet meer om de vraag ‘hoe veranderen zou moeten’ maar om de vraag ‘hoe veranderen gaat’. Dat betekent niet dat je helemaal geen plannen meer moet maken, maar je moet er wel met een ander perspectief naar gaan kijken. Het is precies dat perspectief waarmee ik als verandermanager de klant kan helpen om veranderingen te realiseren. Deze drie lessen leerde ik van hem:

Les 1: Het gaat bij verandermanagement om wat je doet, niet om wat je van plan bent

Vaak zijn we ontzettend druk met het maken van een plan van aanpak en het bedenken van goede en leuke interventies of werkvormen. Ook binnen Morgens herken ik dat. Een goed plan is zeker ook belangrijk en een goede werkvorm kan een sessie maken of breken, dus onderschat ook die invloed niet! Maar waar we ons nog veel meer bewust van moeten zijn is dat er al van alles in de organisatie gebeurt op het moment dat je binnen loopt. Voordat de eerste sessie überhaupt begint, is er in de organisatie al een reactie op jouw aanwezigheid. Deels doordat je er bent, deels door wie je bent. Dit inzicht geeft dat ik verder kijk dan alleen mijn plan van aanpak en de officiële sessies die ik organiseer. Ik ga vooral het gesprek aan in de organisatie om te zien wat mijn aanwezigheid en de plannen losmaakt en te horen bij het koffieapparaat waar de mensen echt mee bezig zijn. En zo op te halen wat er gebeurt in de organisatie; of dat nu bij het plan past dat ik had of niet.

Les 2: Ruimte creëren voor nieuwe betekenis

Door mijn werk als organisatieadviseur weet ik hoe belangrijk taal is in een organisatie en in een verandering. Een gezamenlijke taal spreken helpt in de verandering, maar het is ook belangrijk dat er ruimte blijft voor mensen om hun eigen betekenis aan die taal te geven. Niemand kan in het hoofd van anderen kijken en dus weten welke betekenis de ander geeft aan jouw woorden. Als er staat dat ‘we komende jaren nieuwe vormen van dienstverlening willen ontwikkelen om onze klant nog beter te kunnen helpen’, klinkt dat voor sommigen als een mooie ambitie. Maar er kan ook een collega zijn die hierin leest dat zijn onderdeel niet meer belangrijk is en hij mogelijk zijn baan gaat verliezen. Wees je dus bewust dat duidelijke taal en een duidelijke boodschap wat anders is dan een eenduidige betekenis, en dat dat helemaal oké is. Ga daarom in gesprek met mensen over de betekenis die zij zelf geven aan de boodschap of verandering. Dit is meteen ook een mooi contact om te zien wat er in de organisatie echt gebeurt en welke betekenis de verandering heeft voor mensen.

Les 3: Maak het niet te simpel

Als iets complex wordt hakken we het graag in behapbare stukjes. Zo wordt de wereld weer wat begrijpelijker en vatbaarder. Aan de ene kant is dat handig om te doen, aan de andere kant zet je daarmee wel oogkleppen op. Een complex geheel laat zich niet in losse stukjes of eenheden vatten. Kijk bijvoorbeeld naar het werk van Ursus Wehrli. Deze Zwitserse cabaretier en artiest ordent en herschikt kunstwerken en andere voorwerpen en taferelen. Aangezien ik iemand ben die erg van orde en overzicht houdt; word ik heel blij van de meeste beelden van Wehrli. Maar ik moet toch ook bekennen dat het voorwerp of beeld door het opruimen zijn waarde en functie of betekenis verliest.

Google gerust eens op Wehrli en ‘kerstboom’. Een mooi versierde kerstboom brengt veel gezelligheid en warmte in de donkere dagen voor kerst. Maar als je een kerstboom opruimt in losse naalden, houtjes, ballen en lichtjes, geeft het geen gezelligheid en warmte meer die je graag met een kerstboom in huis haalt. En een Londense metrokaart heeft zijn functie verloren als je alle puntjes, lijntjes en namen geordend bij elkaar zet. De vraag is dus niet hoe je het vraagstuk in de organisatie zo overzichtelijk en behapbaar mogelijk maakt door het op te knippen, maar hoe je de waarde en betekenis van het hele vraagstuk kunt zien en omarmen en daarmee aan de slag kunt gaan. Daarmee maak je het niet makkelijker, maar dat is het voor de mensen in de organisatie ook niet.

Wat blijft er dan over van de verandermanager?

Thijs Homan weet te prikkelen met zijn stellingen en de uitkomsten van zijn onderzoek. De vraag die in onze sessie naar voren kwam is wat dan nog de rol is van de verandermanager. Sindsdien ben ik anders gaan kijken naar verandermanagement. Mijn kennis van en ervaring met methoden en technieken lijkt ineens minder belangrijk. Aan de andere kant is het een bevestiging van wat ik zelf voel en ervaar; succesvolle veranderingen gaan veel verder dan het veranderplan of de veranderaanpak. Door wie ik ben en wat ik een organisatie breng als verandermanager kan ik echt meerwaarde bieden aan de organisatie. En eerlijk gezegd vind ik mijn werk daardoor alleen nog maar leuker!