Lean in het onderwijs: het principe ‘flow’

Een proces waar flow ‘heerst’ komt zonder haperingen tot stand. In onderwijsinstellingen is in veel gevallen van flow geen sprake. Sturen op flow kan een flinke tijdsbesparing opleveren. Uiteindelijk zal dit leiden tot meer tevreden studenten en lagere kosten.

Flow geeft de toestand van een proces of keten weer. Een proces waar flow ‘heerst’ komt zonder haperingen tot stand, het is een vloeiend, steeds doorlopend proces. Een proces met flow is in balans: geen stapels examens, geen voorraden, geen wachttijd. Alle processtappen sluiten perfect op elkaar aan.

Proces zonder wachttijden

Het bekendste voorbeeld van flow in de praktijk is te vinden bij Toyota: een lopende band die ‘nooit’ stilstaat. Op deze band zetten medewerkers de auto in elkaar. De band brengt de auto langzaam maar zeker naar het eindstation. In een optimale situatie duurt elke processtap op de band even lang, zodat er nergens tussenvoorraden zijn. Ofwel: de auto wordt in een continue flow gebouwd, nergens in het productieproces zijn wachttijden, momenten waarop medewerkers niks met de auto doen.

Flow in het onderwijs

In onderwijsinstellingen is in veel gevallen van flow geen sprake. Bijvoorbeeld het ‘afstudeerproces’ duurt in (te) veel gevallen lang en kent de nodige hiccups. Voor een groot deel veroorzaakt door de overdrachtsmomenten en wachttijden tussen betrokkenen (student, begeleider, onderwijsinstelling, stageplek).

Sturen op flow kan een flinke tijdsbesparing opleveren. Uiteindelijk zal dit leiden tot meer tevredenheid van de klant, in dit geval de student. Dat het proces voor de onderwijsinstelling en de klant ook goedkoper wordt, is bijvangst. 

Een voorbeeld van (geen) flow in de zorg

Erika heeft in haar eerste levensjaar als gevolg van een heupafwijking gedurende vijf maanden een gipsbroek gedragen. Dat was nodig om haar heup goed te laten ontwikkelen en op latere leeftijd problemen met lopen te voorkomen. Erika moet periodiek op controle komen. Zo ook op haar 12e. Met haar vader bezoekt ze het ziekenhuis.

Zij melden zich op de afgesproken tijd (14.40) bij de balie Orthopedie. Daar worden zij direct teruggestuurd naar de receptie van het ziekenhuis, waar een kopie van het identiteitsbewijs van Erika wordt gemaakt (duur: 1 minuut). Dan gaan ze terug naar de balie Orthopedie. Na tien minuten wachten, worden ze om 14.55 doorgestuurd naar Radiologie om een foto te laten maken. Daar bedraagt de wachttijd 35 minuten.  Het maken van de foto duurt 3 minuten. Dan gaan ze terug naar Orthopedie-balie. Opnieuw wachten ze, ditmaal 20 minuten. Dan volgt een gesprek met arts die in 3 minuten constateert dat alles OK is.

De totale waarde-toevoegende activiteit van het ziekenhuis bedraagt: 7 minuten. De totale doorlooptijd: 80 minuten. Van flow is dus bepaald geen sprake. De verspilling is met name gelegen in de wachttijd en het transport (van en naar receptie, van en naar radiologie, van en naar orthopedie). 

One-stop-shop
In de zorgwereld zijn steeds meer initiatieven te vinden die de filosofie van een “one-stop-shop” hanteren. Dit betekent dat de patiënt niet op verschillende dagen naar het ziekenhuis hoeft te komen ter voorbereiding op een operatie, geen aparte dag voor de intake, niet op een aparte dag bloedprikken, etc. Als het lukt om dit te organiseren op dezelfde dag, zonder wachttijd en met minimale inspanningen voor de patiënt (niet te veel lopen), dan kan dat worden gezien als een eerste stap richting flow.

Verspillingen zichtbaar maken en wegnemen

Door te sturen op flow worden verspillingen zichtbaar. Het maakt zichtbaar waar het stokt in processen. En dat zijn mooie aangrijpingspunten voor verbetering. De in mijn eerdere Lean blog genoemde verspillingen zijn de belangrijkste indicatoren voor een gebrek aan flow. In een proces waarin veel herstelwerk plaatsvindt, kan van flow geen sprake zijn. Hetzelfde geldt in elke organisatie voor wachttijden bij overdrachtsmomenten.

Door het wegnemen van Mura (onbalans), Muri (overbelasting) en Muda (verspilling) wordt flow gecreëerd en ontstaan processen waarin maximaal waarde wordt toegevoegd aan de klant. Er vinden immers uitsluitend waarde-toevoegende activiteiten plaats, terwijl het werkproces stabiel is en de betrokkenen een redelijke belasting ervaren.

Flow of niet?

Tot slot, hoe zie je in de praktijk het verschil tussen een proces waar flow in zit en waar niet? Een aantal kenmerken op een rij:

Werkvoorraad van een medewerker

• Geen flow:
  • Grote stapels
• Wel flow:
  • Een aanvraag/examen/dossier/student kan gelijk in behandeling worden genomen

Hoeveel zaken één persoon in behandeling heeft

• Geen flow:
  • ‘Batch’ verwerking: 20 scripties in een keer beoordelen
• Wel flow:
  • ‘First in, first out’- verwerking
  • Een aanvraag/dossier in behandeling nemen als deze binnenkomt
  • Een student direct spreken zonder afspraak

Instroom van nieuw werk

• Geen flow:
  • De aanleverende afdeling/docent werkt in een overwerkavond haar achterstand weg
• Wel flow:
  • Onderlinge productieafspraken maken en deze nakomen
  • ‘Bijspringen’ bij collega’s als deze het plotseling druk krijgen

Werkdruk

• Geen flow:
  • Hollen en stilstaan doordat het soms druk is en soms niet
  • Soms komen alle studenten tegelijkertijd, dan is het weer weken stil
• Wel flow:
  • Gelijkmatige en overzichtelijke werkdruk

Herstelwerk

• Geen flow:
  • Een document terugsturen naar een collega omdat gegevens ontbreken
  • ‘Even’ iets navragen bij een collega
• Wel flow:
  • Je kunt direct aan de slag met een document, alle noodzakelijke informatie is – correct – aanwezig

Controlestappen

• Geen flow:
  • Eén persoon controleert het werk van meerdere afdelingen
• Wel flow:
  • Ik zorg dat alle informatie helemaal goed is, voordat ik doorstuur

Flow in jouw organisatie?

Hoe kan jouw organisatie de flow verbeteren? Als je van gedachten wil wisselen over de toepassing van Lean bij jouw onderwijsinstelling, neem dan contact op met Koen Janmaat (e-mail: janmaat@morgens.nl, telefoon 071 – 3313 640).

Contact opnemen