25 jaar strategievorming en strategie-executie met Morgens: dat werkt!

Al 25 jaar adviseert Morgens gemeenten, overheidsinstellingen, ziekenhuizen, VVT’s, GGZ-instellingen en talloze andere maatschappelijke organisaties op het gebied van strategievorming en -executie. Toch betekent expertise bij de klant niet automatisch dat het intern ook vanzelf gaat. Echte expertise vergt tijd en de moed om te blijven experimenteren. ‘Practice what you preach’ is ons devies. Door de jaren heen hebben we een werkwijze ontwikkeld rondom strategievorming en -executie die werkt: voor onszelf én voor onze klanten.

De Morgens manier van strategievorming

Meer dan vijftien jaar geleden kwam oprichter Frank van Berkel enthousiast het kantoor binnengelopen met het boek ‘Scaling Up’ van Verne Harnish. Het boek beschrijft een groeiformule voor bedrijven. Na lezing door de directie besluiten we deze formule toe te passen bij Morgens, met als doel meer impact te maken en vooruitgangskracht te bieden binnen het publieke domein. De keuze voor de “Scaling Up”-strategie betekende ook aandacht voor project- en programmamanagement en veranderkunde, zodat de strategie van groeiend adviesbureau concreet vorm kreeg.

Start met Big Hairy Audacious Goal

Een ‘Big Hairy Audacious Goal’ (BHAG): een ambitieuze stip op de horizon voor de komende vijf a tien jaar is de start van onze strategievorming. Dit doel is uitdagend, maar haalbaar en richt zich op het verbeteren van de sectoren in het publieke domein waarin Morgens actief is. We focussen ons op vier centrale maatschappelijke opgaven: het bevorderen van gezondheid en welzijn, het versterken van vertrouwen in de overheid, het mensgericht vormgeven van de digitale samenleving en het realiseren van gelijke kansen in de maatschappij. Zo bouwen we met onze strategie aan een toekomstgerichte samenleving.

Naast een extern gerichte strategie hebben we ook vijf interne strategielijnen om een optimale werkomgeving, goed werkgeverschap, duurzaam werken en kennisontwikkeling te stimuleren. Successen vieren is een vast onderdeel van onze filosofie: we bepalen direct hoe en waar we het behalen van onze BHAG samen vieren.

Van BHAG naar 3-jaarsdoelen naar jaardoelen en kwartaaldoelen

We werken in het publieke domein voor zorg- en welzijnsorganisaties, het onderwijs en binnen de overheid. Binnen Morgens hebben we dit vertaald in markt- of productgerichte teams; de zogenaamde marktgroepen. Deze indeling maakt het mogelijk om gericht kennis te delen, een netwerk te ontwikkelen en geeft richting aan marketing- en salesactiviteiten.

Iedere marktgroep stelt eens per drie jaar concrete 3-jaarsdoelen vast, in lijn met de Morgensbrede BHAG. Deze doelen worden ieder jaar uitgewerkt tot jaardoelen en vervolgens vertaald naar kwartaaldoelen (‘Rocks’). Sommige marktgroepen detailleren, op onderdelen, deze kwartaaldoelen verder naar maand- of weekdoelen, maar het structureren in 3-jaarsdoelen, jaardoelen en kwartaaldoelen geldt voor marktgroepen. Ook de interne strategielijnen hanteren deze opzet. Jaarlijks reflecteren de marktgroepen en strategielijnen tijdens heidagen op de gestelde doelen. Evaluatie, aanscherping of wijziging waar nodig, zorgt ervoor dat Morgens flexibel blijft en gericht op continue verbetering. Zo blijft de werkwijze en doelstelling in de hele organisatie congruent.

Zo brengt Morgens strategie tot leven in de praktijk

Strategie wordt pas waardevol als deze tot leven komt in de organisatie. Morgens heeft daarom verschillende praktische en ritmische interventies ingebouwd om de strategische koers centraal te houden in het dagelijks werk.

1. Strategielijnen als kapstok, inclusief doelstellingen

Onze strategielijnen sturen onze keuzes en activiteiten. Alle doelen en initiatieven zijn hierop afgestemd en maken duidelijk hoe iedereen bijdraagt aan Morgens. Heldere doelstellingen zorgen voor focus en voorkomen versnippering. Innovatie, kennisdeling en vakontwikkeling gebeuren via kleine slimme groepjes, zoals maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), data & AI en leren & ontwikkelen. Onze marketing wordt geordend via ‘funnels’, die zijn gekoppeld aan maatschappelijke opgaven, zodat commerciële acties direct bijdragen aan groei en impact.

2. Structuur en rollen inrichten

Effectieve strategie-executie vraagt om heldere structuur en duidelijk eigenaarschap. Elke strategielijn heeft daarom één eigenaar die verantwoordelijk is voor voortgang, prioriteiten en afstemming. Dit voorkomt dat initiatieven blijven liggen. Marktgroepen, interne teams en themagroepen (kleine slimme groepjes) hebben elk een expliciete rol bij het realiseren van strategische ambities, waardoor verantwoordelijkheid breed en helder belegd is in de organisatie. Besluitvorming is zo ingericht dat snel gehandeld kan worden bij kansen. Teams krijgen ruimte om te experimenteren, resultaten te delen en succesvolle initiatieven op te schalen. Zo combineren we structuur met wendbaarheid en eigenaarschap met gezamenlijke richting.

3. De doorvertaling naar de teams

Strategie krijgt betekenis doordat medewerkers weten wat deze betekent voor hun werk en persoonlijke ontwikkeling. Teams bepalen welke activiteiten de grootste bijdrage leveren aan de strategische koers, wat ruimte biedt voor autonomie, initiatief en ondernemerschap. Teams bespreken regelmatig voortgang, knelpunten en geleerde lessen, en passen zo nodig hun aanpak aan. Door successen en inzichten te delen, maar juist ook fouten en ontwikkelingen te delen, stimuleren we samenwerking en leren teams van elkaar. Zo blijft strategie een gedeelde verantwoordelijkheid.

4. Weekstart en ritme

Ritme is essentieel om strategie onderdeel te maken van de dagelijkse praktijk. Onze Morgensweekstart vindt elke vrijdag plaats. Tijdens deze korte, energieke sessie maken we kennis met nieuwe collega’s, delen we actuele informatie, bespreken we de impact van opdrachten en staan we stil bij de voortgang op strategielijnen. Dit versterkt richting, verbinding en ambitie. Marktgroepen hebben daarna een eigen weekstart, gericht op kwartaaldoelen die bijdragen aan de BHAG. Hier bespreken ze concrete acties, obstakels en leren ze elkaar beter kennen. Maandelijks is er een marktgroepoverleg en overleg van de interne strategielijnen voor voortgang en bijsturing. Tijdens jaarlijkse heidagen trekken de marktgroepen/interne strategielijnen samen op uit om te reflecteren, vooruit te kijken en het jaar gezamenlijk af te sluiten.

Tot slot vindt er vier keer per jaar een ‘Morgensdag’ plaats. Deze dag wordt altijd op een inspirerende locatie georganiseerd, in lijn met onze ambities op MVO, denk bijvoorbeeld aan een buurthuis of onderwijsinstelling. Gedurende de dag geven we met alle medewerkers (management, consultants en staf) richting aan de ontwikkeling van ons bedrijf. We starten altijd met een centrale update over recente ontwikkelingen en de voortgang op onze strategielijnen, bijvoorbeeld financiën en marketing. Na het plenair gedeelte bestaat het programma steevast uit verdieping op een bepaald thema of een strategielijn. Zo stond recent Leren & Ontwikkelen centraal, waarbij we gezamenlijk onderzochten welke kennis er al is binnen Morgens én wat de behoefte van onze medewerkers is op dit gebied, zowel qua inhoud als qua leerstijl. En natuurlijk experimenteren we op deze dagen hierbij met nieuwe werkvormen die we ook bij onze klanten toepassen en sluiten we altijd af met een borrel.
Op die manier garanderen we een continue cyclus van plannen, uitvoeren en verbeteren.

5. Verbeterdialoog

Continu verbeteren vraagt om open dialoog. De verbeterdialoog is een essentieel onderdeel van de Morgens Way of Working. Op alle lagen (van managementteam tot consultants en office) voeren we het goede gesprek over gedrag, samenwerking en resultaten. Door obstakels bespreekbaar te maken en verbeterpunten klein en iteratief op te pakken, behouden we snelheid en kwaliteit. Zo zijn er MS Teams-kanalen opgesteld voor kleine- en grote hulpvragen evenals specifieke kenniskanalen rondom actualiteiten, met altijd een kenniseigenaar die aanspreekbaar is voor hulpvragen. De verbeterdialoog zorgt ervoor dat verbetering vanzelfsprekend is, laagdrempelig plaats vindt en onderdeel blijft van de dagelijkse cultuur.

6. Visueel management

Wat zichtbaar is, krijgt aandacht. Met visueel management tijdens weekstarts, strategielijnoverleggen en kleine slimme groepjes-overleggen houden we strategie, doelen en acties inzichtelijk. Via dashboards en digitale overzichten is direct zichtbaar waar we staan, waar bijsturing nodig is en welke informatie relevant is voor collega’s en klanten. Dit versterkt transparantie, eigenaarschap en gezamenlijke focus op resultaat.

Blijven leren en ontwikkelen

Na 25 jaar blijft Morgens zich ontwikkelen, leren en aanpassen. Nieuwe modellen en werkwijzen worden voortdurend geïntegreerd in onze aanpak. De lessen en ervaringen die we intern opdoen, nemen we mee naar onze klanten. Op deze wijze blijven we bouwen aan een toekomstgerichte, wendbare organisatie die haar eigen strategie leeft én overdraagt.

Zo hebben wij na het jarenlang hanteren van twee verschillende modellen bij klanten ons strategievormingmodel en strategie-executiemodel gecombineerd tot één overzichtelijk model. Hier gaan we de komende 25 jaar vast weer aan sleutelen om het nóg beter inzetbaar te maken bij onszelf én onze klanten.