Toekomstbestendige ouderenzorg bij Catharina: samen koers bepalen voor 2030

Begin 2025 besloot Catharina haar strategische koers te herijken. Met daarbij het vraagstuk: hoe blijven we trouw aan onze visie op ‘eigenwijs ouder worden’ in een veranderende context van dubbele vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en veranderende zorgvragen? Morgens hielp bij het ontwikkelen van een koers die richting geeft en ruimte laat.

Onder begeleiding van Morgens zet Catharina een breed gedragen koersdocument neer voor de periode 2025–2030. De aanpak voor dit strategietraject kenmerkt zich door eigenaarschap, energie en verbinding; precies zoals Morgens strategievorming benadert.

De vraag

De koers ‘Eigenwijs ouder worden’ uit 2022–2023 werd nog steeds omarmd, maar de context was veranderd. Het MT zag kansen én uitdagingen. Er was behoefte aan een koers die medewerkers, vrijwilligers, cliënten en samenwerkingspartners verbindt en activeert. Niet alleen op papier, maar ook in de praktijk. Morgens mocht dit proces begeleiden. We gaven de aftrap op twee intensieve heidagen met MT, staf en leidinggevenden.

De aanpak

Strategievorming die inspireert en activeert

Wij geloven dat strategievorming pas echt succesvol is als het voortkomt uit de organisatie. We combineren inhoudelijke scherpte met energieke werkvormen en zorgen dat strategie niet alleen in het strategiedocument terechtkomt, maar daarvoor al leeft in de organisatie.

Daarbij maken we gebruik van onze aanpak in drie fasen, die we altijd toepassen op wat de situatie en organisatie vraagt.

Bij Catharina vertaalden we deze aanpak naar een traject in vier stappen:

1. Voorbereiden en ontwerpen
   We startten met het bundelen van bestaande inzichten en documenten. Het gesprek over strategie is al vóór de heidagen gestart. Zo ontstond een gedeeld vertrekpunt.
2. Interactieve heidagen
   Tijdens een tweedaagse sessie met het leidinggevend kader wisselden inhoud en verbinding elkaar af. Via storytelling, energizers en het zingen in een canon (begeleidt door een MT-lid) bleef de sfeer en focus goed. Samen brachten we interne en externe ontwikkelingen in kaart en verkenden we strategische richtingen.
3. Maken van keuzes
   Op basis van de heidagen en aanvullende sessies met het MT werden toekomstscenario’s uitgewerkt en strategische keuzes voorgesteld. Deze vormden de contouren van de nieuwe koers.
4. Toetsing en uitwerking
   De conceptstrategie werd getoetst in verschillende meedenksessies bij medewerkers, cliënten, vrijwilligers, inwoners en regionale partners. Hun input maakte de koers sterker én breder gedragen. De strategie is vervolgens langs gremia als OR, CCR en RvT geleid. Ook hier heeft de waardevolle input invloed gehad op het eindproduct.

Het resultaat

De nieuwe strategie rust op drie heldere pijlers:

Deze pijlers geven richting aan het dagelijks werk. Ze zijn gekoppeld aan concrete doelstellingen en randvoorwaarden zoals technologie, gezonde bedrijfsvoering en samenwerking in het netwerk. De strategie is leidend in de keuzes die Catharina maakt.

“Tijdens de heidagen voelde ik me echt gehoord. Het was inspirerend om samen met collega’s na te denken over de toekomst van Catharina. Je merkt dat deze strategie niet van bovenaf komt, maar echt van ons allemaal is.”

— medewerker welzijnsteam Catharina