De menselijke benadering als Manager Bedrijfsvoering Mentrum

Mentrum is het specialisme van Arkin dat zich inzet voor de behandeling van mensen met een ernstig psychiatrische aandoening, ook wel de EPA-doelgroep genoemd. Een eerdere opdracht bij Mentrum was de herprofilering van één van de spoedklinieken. Morgens is dit keer gevraagd om de rol van Interim Manager Bedrijfsvoering te vervullen voor de FACT-teams Zuidoost en IJburg.

De situatie

De drie verschillende FACT-teams kenden vergelijkbare uitdagingen, zoals veel vacatures waardoor de zorg voor cliënten onder druk stond en het personeel een forse werkdruk ervoer. Het gevolg was onder andere achterstand in registratie en financiële tekorten.

De vraag:

Mentrum was op zoek naar een tijdelijke invulling van de functie manager bedrijfsvoering in ZuidOost/IJburg. De genoemde FACT-teams stonden op dat moment onder druk vanwege vacatures, tegenvallende financiële resultaten en groeiende wachtlijsten. De focus van de waarneming door Morgens moest daarom gericht zijn op:

• Holding geven aan de teams door fysieke aanwezigheid en persoonlijke aandacht voor de mensen;
• Werving van nieuwe medewerkers;
• Goede registratie en realiseren van productie doelstellingen;
• Nauwe samenwerking met manager Behandelzaken. Het resultaat van deze inspanning leidt tot het creëren van rust, reinheid en regelmaat in de drie FACT-teams.

De aanpak:

Om de bovenstaande resultaten te behalen hebben we in de opdracht focus gelegd op vijf elementen:

1. Inventarisatie: De inventarisatie begint bij het leren kennen van de medewerkers en aanhoren wat er speelt, zowel individueel als in de teams. Aanwezig zijn, met name in de beginfase, was hierbij essentieel. Vanuit het motto ‘de deur staat altijd open’ en laagdrempelig overleg op de gang of bij het halen van koffie om zo tot een soepele samenwerking te komen. Het uitgangspunt hierbij was het wegnemen van de grootste ergernissen en medewerkers erkenning geven voor de inzet, kunde en doorzettingsvermogen in moeilijke tijden.
2. Medewerkers: De motor in het werkproces zijn de medewerkers. De eerste fase was gericht op het ontwikkelen van vertrouwen door individuele gesprekken met alle medewerker. Er waren drie standaard vragen: Waarvoor kom je uit je bed? Waar wordt je gelukkig van in je werk? Wat zijn je drie grootste frustraties? Deze uitkomsten hebben we in ‘persoonlijk ontwikkelingsplannen’ vastgelegd. Op deze wijze richtten we ons op de professionele ontwikkeling van de medewerker. We geven structuur aan de ontwikkeling van talent voor zowel het individu als de organisatie. Deze kernwaarden koppelen we aan interne en externe opleidingen en een financiële beloning voor binding aan de organisatie.
3. Doelen stellen: In de volgende interventie zijn we met de teams overgegaan tot het prioriteren van de werkzaamheden. Welke zaken moeten direct worden opgepakt en wat kan er worden gestopt? Het uitgangspunt hierbij was dat we de medewerkers het voortouw geven. Zij hebben de kennis en kunde. Als manager bewaak je de lijn en waarden van de organisatie en geef je ruimte aan ontwikkeling. Door deze aanpak ontstaat er verantwoordelijkheid bij de medewerkers. Het uitgangspunt is hier bottom up; de manager is onderdeel van het team. Samen zorgen we voor goed functionerende teams met kwalitatief goede zorg als resultaat.
4. Communicatie intern en extern: Binnen het FACT is samenwerking tussen de verschillende disciplines essentieel. Om goed te kunnen samenwerken moeten ook de interne bedrijfsmatige werkprocessen op orde zijn. We hebben wekelijks in de teams gecommuniceerd over de interne uitdagingen, noodzakelijke veranderingen, ontwikkelingen en realistische doelen gesteld. We hebben de samenwerking in de wijk in kaart gebracht, banden met samenwerkingspartners aangehaald en waar nodig en mogelijk beter georganiseerd.
5. Teamontwikkeling: Door de vorige manager bedrijfsvoering en de huidige manager behandelzaken was een mooie start gemaakt met verdere teamontwikkeling. Hierop voortbouwend hebben we als MT de coördinatoren en FACT-coaches in de teams begeleid bij het maken van een plan voor het realiseren van de nieuwe behandelvisies en bij het uitvoeren daarvan. Ook hier is het uitgangspunt zelforganisatie geweest.

Het resultaat:

Sinds de start in maart 2023 is er ingezet op de persoonlijke benadering van de medewerkers, door het ontwikkelen van vertrouwen, het op orde brengen van de teamformatie en het behouden en binden van medewerkers. De resultaten van deze benadering:

• Er zijn 28 sollicitatiegespreken gevoerd door de medewerkers en elf nieuwe collega’s in dienst genomen. De teamformaties zijn daarmee hersteld.
• Het verzuim is van 13,9% gedaald naar 4,0%. Er zijn in samenwerking met de verzuimspecialist intensieve gesprekken gevoerd waar nodig en er zijn collega’s versneld uitgestroomd.
• Door de inzet van een wekelijkse overlegstructuur, ruimte voor persoonlijke inbreng en bezoek aan congressen is de goede teamsfeer behouden. Complimenten geven waar het kan en begrenzen waar nodig. Op deze wijze hebben we de goede onderlinge samenwerking verder bevorderd. Hierbij is gebruikgemaakt van methodes als intervisie en teammiddagen.
• Bedrijfsvoering is een terugkerend onderwerp van gesprek met medewerkers. Voorbeeld hiervan is dat extra personeel (tijdelijk) kan worden ingehuurd als we samen de financiële huishouding op orde brengen. Op deze wijze kunnen we wisseling in personeel beter opvangen waardoor de kwaliteit van zorg op niveau blijft. Dit geeft teams perspectief en rust.
• De verdere ontwikkeling van een open werkcultuur, in dienst nemen van nieuwe werknemers en verbeteren van dagelijkse registraties heeft als resultaat dat de financiële achterstand in acht maanden tijd met een derde is gereduceerd.
  – Er is kritisch gekeken naar tijdbesteding. Er is per medewerker een tijdberekening gemaakt van het werk en projecten. Pasten de projecten binnen het huidige werk en draagt het bij aan goede zorg, dan zetten we dit voort. Alle andere werkzaamheden zijn tijdelijk of definitief gestopt.
• We richten ons op de individuele kracht en het talent van de teamleden. Behoud, ontwikkeling en vitaliteit is bij Arkin het uitgangspunt. Deze inzet komt in alle persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers terug. Persoonlijke doelen zijn SMART geformuleerd.
• De FACT-teams Zuidoost/IJburg hebben in het Arkin Great Place To Work (GPTW) onderzoek de beste resultaten behaald van Mentrum. Dit laat zien dat het verdergaan met de reeds ingezette weg van intensieve samenwerking zoals hierboven geschreven effectief was.
• De resultaten van het GPTW onderzoek geven aanknopingspunten voor de korte, middellange en lange termijn. Deze verbeterpunten worden opgenomen in de jaarplannen van de verschillende teams en worden ieder kwartaal en/of werkoverleg. Samen continu verbeteren is het uitgangspunt.