Zorgbestuurders in gesprek: Niet harder, maar anders werken

Hoe betrek je medewerkers in alle lagen op de goede manier? Wat kun je doen bij de uitvoering van de strategie van de organisatie of grote veranderopgaven en transities? Dat was het onderwerp van de afgelopen ronde tafel sessie voor zorgbestuurders. Morgens organiseert deze sessies eens per kwartaal, digitaal en vooral gericht op onderling uitwisselen van ervaringen, do’s en don’ts. We nemen je mee in de uitkomsten van dit boeiende gesprek. 

Eerst wat afstoffen

Vanuit een wat meer theoretisch perspectief zijn we eerst kort ingegaan op twee verandermodellen. Die kunnen behulpzaam zijn om te bepalen wat er aan de hand is als er in een organisatie weinig betrokkenheid wordt ervaren. Het model van Knoster laat zien waar de oorzaak van onder andere frustratie, weerstand en chaos in jouw organisatie kan liggen. Het model van Kotter gaat in op hoe je een verandertraject succesvol kan inzetten.

Model van Knoster:

Model van Kotter:

Als je vervolgens weet waar de oorzaak ongeveer ligt, welke tools kun je dan gebruiken om de betrokkenheid te vergroten? Dit zijn vijf van onze meest gebruikte adviezen:

• Interactieve werkvormen zoals Liberating structures die ervoor zorgen dat de stem van elke deelnemer wordt gehoord en meegenomen;
• Eenduidige en langdurige herhaling van boodschap (ook als je denkt dat iedereen het inmiddels wel weet…);
• Focus op mensen die mee willen bewegen – verspil je energie niet aan de medewerkers met heel veel weerstand, of koppel ze juist aan elkaar;
• Strategie en strategische boodschappen op meerdere plekken terug laten komen. Denk aan: tijdens individuele overleggen, teamoverleggen, werksessies, maar ook aan visuele boodschappen zoals posters op de muur in je organisatie;
• Voortgang zichtbaar maken (en vieren): ja, er verandert echt iets!

Iedereen wil gehoord worden

Dit lijstje was niet het enige dat ter inspiratie diende voor deze sessie. De boeiende discussie tussen de zorgbestuurders die hierop volgde leverde allerlei successen op uit de praktijk. Een viertal van deze ideeën delen wij graag:

1. Maak een praktische doorvertaling van je strategie naar de nieuwe werkelijkheid. Als je motto is ‘Het hele leven telt’, dan past het bijvoorbeeld om je manager Facilitair voortaan manager Gastvrijheid te noemen. En je gaarkeukens om te vormen van massaal opwarmen tot individueel koken. Maak zichtbaar dat het veranderen daadwerkelijk gebeurt.
2. Zorg dat mensen gehoord worden. Luisteren naar medewerkers is heel belangrijk. ‘Jij doet ertoe’ is een aansprekend thema van een van de bestuurders. Dit betekent niet dat alles wat medewerkers vragen gehonoreerd moet worden, maar wel dat zij zelf het initiatief kunnen nemen.
3. Leg de verantwoordelijkheid bij de medewerkers die het werk doen. Verantwoordelijkheid bij medewerkers neerleggen is net zo belangrijk: ruimte bieden om eigenaarschap te pakken en verantwoordelijkheid te nemen. Zo gaan medewerkers het eerder zelf doen in plaats van vragen aan een ander. Persoonlijke ontwikkeling vanuit een talentprogramma gekoppeld aan de strategische trajecten is daar een mooi voorbeeld van; laat je maar zien!
4. Laagdrempelig contact leggen. Het organiseren van laagdrempelige contacten in de vorm van bijvoorbeeld maandelijkse ontbijtsessies of lunches tussen bestuur en medewerkers helpt. Hiermee creëer je momenten waarin je elkaar kan vertellen waar je mee bezig bent en waarin je elkaar echt ziet staan. Zo ontstaat trots en verbinding!

Gedeelde – en herkenbare – dilemma’s hierbij zijn:

• Heel veel zorgorganisaties zijn behoorlijk groot; hoe kan je naar iedereen luisteren en iedereen bereiken?
• Laten we ons ook niet te rijk rekenen: veel verpleegkundigen en artsen willen vooral goede zorg leveren en zijn helemaal niet bezig met strategie, veranderende omstandigheden en de bredere context binnen de organisatie.

De urgentie is door personeelstekorten hoog

We stonden aan het einde van deze sessie stil bij de urgentie rondom verandering. Alle zorgbestuurders waren het met elkaar eens: we hoeven geen urgentie meer te creëren. Momenteel is iedereen echt overtuigd van de urgentie om zaken anders te gaan doen. Van personele tekorten heeft nu elke zorgorganisatie last. Het zijn tegelijkertijd ook gouden kansen om het anders te doen. Zorgbestuurders stellen terecht de vraag aan medewerkers: hoe blijven wij overeind, zonder dat jij overspannen raakt? Rekenen op extra capaciteit heeft geen zin. Daar horen ook stevige statements en begrenzingen bij om betrokkenen te empoweren:

• “Wij gaan niet meer harder werken, wel anders.”
• “We stoppen met klagen, en praten altijd positief.”

Het werd een eye-opener genoemd om zulke statements te maken en te kijken wat er door het begrenzen gaat ontstaan. Het is in elk geval geen optie om dezelfde wijze door te gaan.