Veranderbereidheid in de zorg tijdens corona: de succesfactoren

Ziekenhuizen hebben de laatste anderhalve maand een topprestatie geleverd. De coronacrisis laat hiermee, ondanks alle ellende, ook de mooie kant van de zorg zien. Daadkracht, flexibiliteit en creativiteit vieren hoogtij en veranderingen zijn aan de orde van de dag. We zien innovaties waaraan al lang werd gewerkt in hoog tempo doorbreken. Denk bijvoorbeeld aan videoconsulten en diagnose op afstand. Ook zien we een ongekende veranderbereidheid; kinderartsen werken opeens onder supervisie van een longarts op de COVID-afdeling, cardiologen stappen in versneld tempo over op monitoring op afstand.

Maar waarom lukt het nu zó goed om snel aan te passen en welke lessen kunnen we daaruit leren? Wat zijn de succesfactoren? Wij zien er vijf.

1. Heldere focus

De meest duidelijke van allemaal: heldere focus. Voor corona zagen we vaak een verspreide focus, doordat bijvoorbeeld meerdere projecten naast elkaar lopen op één afdeling. Of bij multidisciplinaire projecten waarbij partijen vaak verschillende belangen hebben en een duidelijke stip op de horizon vaak ontbreekt.

Het coronavirus zorgt daarentegen onvermijdelijk voor een focus. Zorg zodanig opschalen dat we de bulk aan corona patiënten kunnen verzorgen, en nu langzaam het weer opstarten van de reguliere zorg. Besluiten worden sneller genomen, zonder eindeloze discussies en ellenlange projecten. Zo waren twee collega’s van mij werkzaam in de ondersteuning van een COVID-afdeling in de regio Rotterdam. Om structuur aan te brengen op deze op afdeling werkten ze samen met een team van verpleegkundigen om dagstarts op te zetten. Wij ervaren vaak dat het opzetten van dagstart weken of soms maanden duurt doordat een afdeling tussen de bedrijven door een team moet opstellen, materiaal moet betellen, collega’s moet informeren etc. Bij de COVID-afdeling hebben we door scherpe focus deze hele opstart in drie dagen gerealiseerd. Er was veel minder afleiding.

2. Gezamenlijk doel

Gerelateerd aan heldere focus is een gezamenlijk doel. In deze crisis zie je dat een gemeenschappelijk doel alle praktische bezwaren wegduwt, ze gaan overboord. Kinderartsen werken onder toezicht van longartsen op COVID-afdelingen en verpleegkundigen uit allerlei afdelingen draaien binnen de kortste keren mee op een complexe IC-afdeling.

3. Actiegerichtheid

Een crisis vergroot zaken uit. Dingen die niet goed gaan, maar ook dingen die wel goed gaan. De zorg is van oudsher een sterk actiegerichte sector. Het is een sector van aanpakkers. Snel reageren op situaties. Deze mentaliteit is belangrijk in complexe situaties zoals deze coronaperiode. Niemand heeft de waarheid in pacht op dit moment. Dus de enige manier om te leren is iets echt uit te proberen, te kijken wat het effect is, en er snel lering uit te trekken.

Zo sprak ik een arts in een ziekenhuis in Midden Nederland. Vanwege uitbreiding van de IC-capaciteit moesten binnen een korte periode tientallen arts-assistenten worden opgeleid. Dit waren arts-assistenten vanuit allerlei verschillende specialismen. Binnen één dag was er een trainingsprogramma opgezet. Eén telefoontje naar het Leerhuis en een dag later was er set aan relevante e-learnings beschikbaar. Eén telefoontje naar de SEH en aan het eind van de dag was een ABCD trainingsprogramma opgezet. Binnen een week was de pool aan inzetbare arts-assistenten op de COVID-afdeling aanzienlijk uitgebouwd.

4. Waarde

Een valkuil bij actiegerichtheid is om alles op te willen pakken en niet genoeg stil te staan bij de vraag: “Welk probleem lossen we nu op?” Dat wat je doet moet echt waarde hebben. Een thema dat je in de zorg bijvoorbeeld ook terugziet rondom Zinnige Zorg. De druk van de coronacrisis zorgde ervoor dat er niet zomaar veranderingen werden doorgevoerd, maar dat er goed werd nagedacht over: welk probleem lost dit op en welke waarde heeft dit? Er was niet de luxe van het opstarten van allerlei initiatieven.

Op de eerdergenoemde COVID-afdeling in de regio Rotterdam was de belangrijkste waarde van stabiliteit. Ze wilden niet te veel veranderen, want er stond al genoeg druk op de (vaak nieuwe) medewerkers. Het credo was dan ook: alleen aanpassen indien het echt nodig is. In die tijd ging een foto viral van een COVID-medewerker in isolatiepak met een foto van zichzelf op het pak. Het doel was om medewerkers herkenbaar te maken voor elkaar en de patiënt. Dit idee werd ook geopperd op deze COVID-afdeling. Echter, het ziekenhuis gebruikte naamtags en functie, inclusief kleurcodering. Daar waren de materialen voor beschikbaar en daar waren de werkafspraken voor gemaakt. Was een wijziging noodzakelijk? Nee. Stabiliteit gaat voor alles.

5. Denken in mogelijkheden

De laatste succesfactor in deze tijd is het denken in mogelijkheden. De zorg is van oudsher toch een vrij conservatieve wereld, waar men snel bezwaren ziet bij nieuwe initiatieven. Het leuke van het denken in mogelijkheden is dat die mogelijkheden er technisch vaak al zijn. Denk aan de slimme pleister van Philips, telemonitoring zoals HartWacht of de grote inzet van teleconsult en videoconsult.

In mijn volgende blog geef ik tips over hoe je deze daadkracht en veranderbereidheid kunt vasthouden.