Orde in de crisis

De coronacrisis. We zitten al in de tweede golf. Voor iedereen een heftige tijd, met zijn eigen impact en beleving. Voor mij begon op 26 maart een intensieve periode bij de GGD GHOR Rotterdam Rijnmond (RR) als programmamanager voor de niet acute zorg (allesbehalve ziekenhuizen) om te werken aan voldoende zorgcapaciteit, personeel en persoonlijke beschermingsmiddelen in de regio. 

Na de eerste golf volgde mijn volgende opdracht als kwartiermaker voor de inrichting van een geïntegreerde programma organisatie corona voor de GGD en GHOR RR. Mijn opdracht is nu, acht maanden later, afgerond. Het is gek om aan de ‘zijlijn’ te staan, maar ook een moment van reflectie. In dit artikel vertel ik meer over mijn ervaringen om in een korte tijd een stevig programma op te zetten:

Van 30 naar nu meer dan 1400 medewerkers, groeiend naar 2000

Voor de start van de coronacrisis werkte er bij de GGD en GHOR in Rotterdam Rijnmond ongeveer dertig medewerkers die zich bezighielden met Infectieziektebestrijding, Rampen en Crisisbeheersing. Ondertussen zijn dit er meer dan zesenveertig keer zoveel. Waarvan de meesten zich bezighouden met testen en bron- en contactonderzoek. Een groei die is gerealiseerd in een periode van een paar maanden tijd en nog steeds toeneemt. Dit vroeg om een wendbare, maar tijdelijke organisatie. 

Het werd een programma organisatie voor de periode van anderhalf jaar, waarin dagelijks wordt gewerkt aan infectieziektebestrijding, testen, bron- en contactonderzoek, adviseren van diverse doelgroepen en voorbereiden van de vaccinatiecampagne. Met een vaste kern van medewerkers, aangevuld met diverse flexibele schillen, wat het opschalen en op termijn afschalen van de capaciteit mogelijk maakt. Medewerkers van onder andere de GGD, GHOR en gemeenten zijn gedetacheerd naar het programma en keren later weer terug naar hun werkplek. Ook zijn er veel mensen aangetrokken via uitzendbureaus en co-assistenten uit ziekenhuizen.

Hoe dan?

Wat is het doel van het programma? Hoe gaan we werken? Wie besluit waarover en op basis waarvan? Allemaal vragen die beantwoord moeten worden bij de inrichting van een programma. In Rotterdam hebben we de volgende stappen doorlopen: 

1. Bepalen van het doel en de strategie: Om tot een programma organisatie te komen is het nodig een duidelijk doel te definiëren met bijbehorende strategie. Vergeet hierbij de stakeholderanalyse niet.
2. Bepalen inrichting- en uitvoeringsprincipes: De strategie tot realisatie brengen = executie. Meerdere principes, zoals wendbaarheid, duaal management, datagedreven en opgavegericht werken zijn hiervoor cruciaal. 
3. Werkmethodieken: Diverse methodieken helpen je om je strategie te bereiken, zoals visueel management, dag- en weekstarts en leertafels. 

Hieronder zijn de belangrijkste principes en methodieken nader uitgewerkt. Voor mij stuk voor stuk van belang, zeker in een crisisorganisatie waar de GGD GHOR in werkt, die elke dag, soms elk uur, onderhavig is aan verandering.

Organisatieprincipes

• Opgavegericht werken. Vaak heb je te maken met opgaves die de grenzen van een afdeling of organisatie overstijgen. Van groot tot klein. Om deze gestructureerd aan te pakken, wordt er steeds vaker opgavegericht gewerkt. Hierbij staat je opgave centraal en niet de selectie, prioritering of bestaande organisatiestructuur en -cultuur. Samenwerking in multidisciplinaire teams die gaan voor een co-creatie, waarbij iedere deelnemer gelijkwaardig is. Binnen het programma ‘corona’ zijn de diverse vraagstukken, zoals besmettingen op scholen, de aanpak op de vliegvelden, maar ook de bewaking van de zorgcontinuïteit opgavegericht aangepakt. Een aanpak die je ook succesvol kan toepassen bij diverse overheidsinstanties en zorginstellingen. Mijn uitgangspunt: zet hierbij het vraagstuk rond de burger/patiënt centraal en organiseer daaromheen je team.
   
• Datagedreven. Breng de informatiestromen en datapiramide vanaf de start van je project of programma in kaart. Met welke data rapporteer je aan wie en op welk moment? Wat is de bron van je gegevens? Voor de programma organisatie ontwikkelden we een vroegsignaleringssysteem met alle belangrijke parameters. Niet altijd eenvoudig. Zeker als de informatiebehoefte vaak verandert. En toch zul je merken dat het fundament steeds steviger wordt en je meer en meer in control komt. Gegevensuitwisseling wordt een onderdeel van je proces. 

Methode van werken

• Besluitvorming zonder dik rapport. Het kan echt. Er zijn in de afgelopen maanden zoveel besluiten genomen op basis van een gedegen analyse en bijbehorend advies weergegeven op één A4’tje in plaats van in een dik rapport. Probeer tijdens en na de crisis niet te verzanden in Poolse landdagen en dikke rapporten. Hou het SMART en kort. Liefst zoveel mogelijk visueel. Een simpele switch naar powerpoint in plaats van een Word document kan je hierbij al helpen.
   
• Visueel management. Visueel management stimuleert transparantie en helpt je enorm bij het verspreiden van informatie door de organisatie. Essentieel in een situatie als deze, waarin zoveel mensen komen en gaan. Denk aan informatie aan de muur, het liefst met zo weinig mogelijk tekst en veel plaatjes. Bij de programma organisatie corona wordt er een (voornamelijk visueel) weekverhaal opgesteld met ophelderende grafieken en kaarten van de situatie. Een belangrijk hulpmiddel om processen te managen en te zien of je in control bent. Je benoemt alleen de hoofdzaken. Je ziet de voortgang en deelt de successen. Maar het maakt ook mensen bewust van hun taak en de prioriteiten. Onzichtbare zaken worden zichtbaar. Voor mij onmisbaar in een wendbare organisatie. Visueel management is alleen meer dan een tool implementeren, het vraagt om gedragsverandering. Besteed hier voldoende aandacht aan. Wij hadden dat nog meer kunnen doen.

• Referentiekaders voor overleggen. Ben je de hele dag aan het vergaderen? Zijn alle vergaderingen echt noodzakelijk? In referentiekaders voor overleggen leg je onder andere vast wat het doel van een overleg is, de frequentie en wat de rol van iedere deelnemer is. Op deze manier kijk je kritisch of alle overleggen noodzakelijk zijn en iedere deelnemer een toegevoegde waarde heeft. Of overleggen niet samengevoegd kunnen worden om de vergaderdruk te verminderen. Maak je overleggen daarbij standaard dertig minuten of vijfenveertig minuten in plaats van een uur of nog langer. Ik heb gemerkt dat deze manier van werken echt zorgt voor minder overleggen in je agenda.

• Dag- en weekstarts. Een vast moment op de dag/in de week om kort te overleggen. Ga bij voorkeur staan in plaats van zitten. Begin met een ‘check in’. Hoe is het met iedereen? Red iedereen het nog en waar zijn extra hulptroepen nodig? Neem aan de hand van visuele borden je belangrijkste mededelingen, knelpunten en acties door. Dit kan zowel fysiek als digitaal (of hybride). Het voordeel van de coronacrisis is de enorme ontwikkeling in digitalisering. Alle sessies, ook met grote groepen, kun je digitaal laten plaatsvinden, met voldoende ruimte voor het bijhouden van digitale actielijsten, creatieve werkvormen en brainstorms in break out rooms. Moet je ook nog wennen aan tools zoals Mural, Teams en Zoom? Ze zijn onmisbaar geworden. Ontdek wat er allemaal mogelijk is! 

• Benut bestaande processen en netwerken. Wat klinkt het cliché. Maar toch zo waar. Wat vinden we vaak het wiel weer opnieuw uit. Ook in een (crisis)organisatie. Ik heb me in de eerste weken vaak hardop de vraag horen stellen: “hoe deden we dit voor corona”. Ik neem uit de crisisorganisatie mee dat mensen met kennis van de zorg cruciaal waren. Maar ook kennis van het netwerk en de processen van bijvoorbeeld de veiligheidsregio en gemeente. Om zo processen die al bestonden voor de coronacrisis te benutten en geen nieuwe te ontwikkelen. Het echt goed naar elkaar luisteren, om te kijken waar knelpunten zitten en samen die knelpunten oplossen maakt dat je samen verder bouwt op wat er al is, want één plus één is samen drie. Ik neem me daarbij nogmaals voor om drie keer de waarom te stellen vraag in plaats van één keer. Hoe vaak stel jij de waarom vraag normaal?
   
• Leertafels. Om te kunnen blijven leren en ontwikkelen, moet je met elkaar evalueren. Ik heb het voorrecht gehad om kennis te mogen maken met het instrument ‘leertafels’ wat door de brandweer in Rotterdam Rijnmond wordt gebruikt. Normaal een instrument om bijvoorbeeld een grote brand te evalueren, wat we nu hebben ingezet om de werkzaamheden van de eerste golf te evalueren. Door kundige facilitators is een veilige setting gecreëerd om de feiten op een rij te zetten, maar ook ruimte te gegeven voor ieders emotie, beleving en reflectie. Op basis van een goedgekeurd gespreksverslag door alle deelnemers, zijn op één A4 de belangrijkste feiten en lessen weergegeven die gedeeld worden met collega’s. Een ‘cadeautje’ om iedere afdeling, project, programma, groep mensen te geven om een intensief traject met elkaar af te ronden. Ook buiten een crisisorganisatie!

Tot slot

Wat het jaar 2021 ons gaat brengen is onzeker. Dag in, dag uit, wordt er door zoveel mensen hard gewerkt om corona te bestrijden. Ik vond het een eer om mijn steentje te mogen bijdragen. In de media is veel aandacht voor de ziekenhuizen, die dit zeker verdienen. Maar denk ook eens aan alle mensen bij de GGD, veiligheidsregio’s, en ook andere zorginstellingen zoals gehandicaptenzorg, ouderenzorg en daklozenopvang. Zij kunnen niet afschalen of zorg uitstellen. Mensen wonen in de huizen, vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week en afdelingen gaan geen dag dicht. Evenals het testen en bron- en contactonderzoek, waar elke dag keihard wordt gewerkt al maanden achter elkaar. Voor al die mensen: hou vol! Ik heb diep respect voor jullie. 

Meer over de coronacrisis