De 5 fases van een succesvolle verandering

Als het in de muren zit…

Je kent het vast wel. Een team of afdeling die al jaren niet presteert, waar managers hun tanden op stuk bijten zonder blijvend resultaat te boeken. Problemen als hoog ziekteverzuim, financiële tekorten, hoog verloop, een slechte naam en een hoge mate van ontevredenheid. Het lijkt wel in de muren te zitten! Deze situatie troffen wij bij het begin van onze veranderopdracht aan bij een spoedopnamekliniek van Mentrum één van onze veranderopdrachten, maar het is gelukt om het tij te keren. Wil je weten hoe? Lees dan verder.

We hebben een problematische kliniek omgevormd tot een succesvolle kliniek voor patiënten en een prettige werkplek voor medewerkers. Drie jaar later schrijft de kliniek voor het eerst in 10 jaar zwarte cijfers en heerst er een gezonde cultuur. De kliniek is niet langer het zorgenkindje, maar loopt voorop en is een voorbeeld voor anderen.

De uitgangssituatie

Bij de start van onze opdracht was er veel aan de hand en ging het niet goed met de kliniek. Niet met de patiënten en niet met de medewerkers. Wij troffen o.a. de volgende problemen aan:

• De kliniek had zowel intern als extern een slechte naam
• Er was sprake van een hoog verloop onder medewerkers en managers
• Er leek achterstallig onderhoud op alle gebieden van de bedrijfsvoering
• Er werd een fors financieel verlies geleden
• Een hoog verzuim onder medewerkers
• Veel tijdelijke inhuur van mensen op sleutelposities
• Slechte berichtgeving in de pers
• Zorginhoudelijk ging er veel mis (zoals veel drugsgebruik, agressie incidenten, ondermaatse behandeling)
• De kliniek verloor zijn opleidingsplek voor artsen en psychiaters

Deze problemen zijn natuurlijk niet in een week ontstaan en speelden al langer. Meerdere managers hebben een poging gedaan om het te veranderen. Veel van hen vielen uit of staakten hun poging vroegtijdig, waardoor een duurzame verandering niet werd gerealiseerd. Er ontstond een negatieve spiraal die moeilijk te stoppen bleek. Er was twijfel binnen de hogere lagen van het moederbedrijf Arkin over de mogelijkheden om deze kliniek nog succesvol te laten zijn.

Jonge, onervaren managers

Een nieuw en jong managementteam bedrijfsvoering trad aan vol goede moed en potentie. Zij begonnen aan een immense klus en misten in eerste instantie drie randvoorwaardelijke zaken:

1. Ervaring en senioriteit voor het oplossen van een dergelijke situatie en het omzetten in een duurzame verandering.
2. Een Manager Zorg om duaal leiding te geven aan de kliniek, waarmee de zorg-inhoudelijke verantwoordelijkheid gewaarborgd is.
3. De rol van veranderaar en procesbegeleiding naaste de dagelijkse operatie.

Met onze start zijn deze punten ingevuld en zijn we samen aan de slag gegaan om de kliniek weer op de rit te krijgen. Welke stappen wij precies hebben ondernomen in dit verandertraject, kun je lezen in onze klantcase. In dit artikel lees je wat de succesfactoren zijn geweest voor het realiseren van een duurzame verandering.

De 5 fases van een succesvolle verandering

Wij hebben tijdens onze opdracht 5 fases doorlopen om tot een duurzame verandering te komen. Hieronder beschrijven we deze fases met bijbehorende adviezen die in onze ogen het succes hebben gevormd.

Fase 1: Voorafgaand aan de opdracht

Een cruciale voorwaarde voor het slagen van de opdracht en het opnieuw opbouwen van de kliniek was de bereidheid van de directie om te investeren, en fors! Een groot probleem vraagt om een stevige oplossing. Quick fixes gaan niet helpen om het probleem duurzaam op te lossen en doen eerder kwaad dan goed. De investering moet ook daadwerkelijk een fundament bieden voor de verandering die je wil bewerkstelligen. Simpelweg een som geld beschikbaar stellen is niet genoeg. Het gaat niet alleen om de portemonnee trekken, maar juist om het investeren in tijd en aandacht voor het werkelijke probleem. Het volledig opnieuw opbouwen van een dergelijke afdeling of bedrijfsonderdeel kost drie tot vijf jaar. Managers en medewerkers hebben tijd nodig om succesvol te worden.

In onze opdracht ging de investering om een noodzakelijke grootschalige verbouwing, het neerzetten van een stevig managementteam en het brengen van veranderkracht door de inzet van Morgens.

Fase 2: Grondoorzaak, urgentie en belang

Bij de start van onze opdracht was het zaak om goed zicht te krijgen op de grondoorzaak van het probleem. De kliniek had geen duidelijk en eenduidig beeld van de zorg die geleverd zou moeten worden. We zijn daarom gestart met een werkbare visie op zorg. Een inhoudelijk visie dus, waartoe alle medewerkers zich dagelijks kunnen verhouden. Naast het vaststellen en intern communiceren van deze visie hebben we de tijd genomen om uit te leggen waarom deze visie nodig is en wat deze behelst. Dit hebben we intern in de kliniek gedaan, maar ook uitvoerig bij alle verwijzende partijen.

Het gaat er hierbij om dat je open en eerlijk in gesprek gaat en begrip hebt voor de mogelijke problemen die er ontstaan. Het doel is niet om de visie aan te passen maar om vanuit de nieuwe visie oplossingen te vinden voor de knelpunten die er zijn of die ontstaan. Dit heeft in ons verandertraject geleid tot de adoptie van een nieuwe methodiek, die we in fase twee zijn gaan vertalen naar de praktijk van ieder afdeling.

Mensen werven die passen in de nieuwe visie

In deze fase is het belangrijk om nieuwe mensen te werven. Mensen die passen binnen de nieuwe visie, deze snappen en kunnen uitdragen. Hierbij geldt dat het beter is om niemand aan te nemen dan een slecht iemand. Wees geduldig om de juiste mensen aan je binden, mensen die mee kunnen in de verandering en die passen in de nieuwe visie. Dit geldt zeker voor de sleutelposities in je organisatie als managers en coördinatoren. Als deze nieuwe mensen de potentie hebben om te helpen bij het veranderen naar de nieuwe organisatie, dan is dit de eerste stap omhoog en creëer je op de werkvloer een nieuw voorbeeld. Mensen die niet passen of binnen afzienbare tijd vertrekken, bevestigen juist het oude beeld van de organisatie.

Nieuwe Manager Zorg

Een belangrijk succes in onze opdracht was het aantrekken van een goede Manager Zorg. Een rol die al geruime tijd ontbrak en die hard nodig was om de nieuwe visie op dagelijkse basis uit te dragen. Een Manager Zorg die zich verbindt aan de nieuwe visie en de weg die gelopen moest worden om deze visie te realiseren. Dankzij de komst van deze manager zijn ook andere inhoudelijk verantwoordelijken zich gaan binden aan de nieuwe kliniek.

Fase 3: Vertalen en integreren van de visie

In deze fase zijn we met de teams in gesprek gegaan om de visie te vertalen naar het eigen werk en deze vervolgens te integreren in de dagelijkse praktijk. Een gelijkwaardige dialoog waarbij we samen zochten naar oplossingen voor de knelpunten die er waren of ontstonden. We maakten inzichtelijk wat er van medewerkers werd verwacht en wie waarvoor verantwoordelijk was. Medewerkers werden actief uitgenodigd om een rol te pakken in de verandering, waarmee zij zelf aan het roer kwamen te staan. We schepten hiermee een kader waarbinnen medewerkers hun werk konden doen en tegelijkertijd de verandering aangingen die nodig was. We deden dit samen met de managers, waarbij zij het voortouw namen naar de teams en wij als procesbegeleiders optraden. Op deze manier brachten we de managers weer goed in positie.

Rust, reinheid en regelmaat

Een belangrijke tweede verantwoordelijkheid van de operationele manager was om rust, reinheid en regelmaat terug te brengen in de dagelijkse operatie. Doordat de verandermanagers zich concentreerden op de verandering en nieuwe beweging, kon de operationele manager zich focussen op de dagelijkse gang van zaken zonder zich druk te maken over de lange lijn. Daarnaast hebben wij aandacht besteedt aan het terug in positie brengen van de inhoudelijk verantwoordelijke rollen als manager zorg, artsen, behandelaren en coördinatoren.

In deze fase ging het botsen met mensen die niet wilden of konden veranderen. Het was van groot belang dat managers juist hier hun poot stijf hielden en bij de uitgezette koers bleven. Zij stonden voor het moeilijke besluit om afscheid te nemen van mensen die niet wilden of konden veranderen. Zij hadden hier rugdekking nodig van hun directie om deze fase goed door te komen, want dit vroeg veel van hen.

Fase 4: Opleiden, faciliteren en zelf doen

In fase 3 leerden de medewerkers wat er van hen verwacht werd en wat de visie voor hun dagelijkse praktijk betekende. Daarnaast ontstond er meer rust, reinheid en regelmaat in hun werk. Dit maakte dat zij weer ruimt hadden om te leren en nieuwe dingen te gaan doen, te experimenteren. De volgende fase is dan ook het opleiden en ontwikkelen van medewerkers. Bied ze wat nodig is om volgens de nieuwe visie en in de nieuwe organisatie te gaan werken. Investeer extra in medewerkers met potentie en investeer in je management. Wat heeft hij of zij nodig om de volgende stap te maken en wat is er nodig om op langere termijn door te kunnen bouwen en te blijven ontwikkelen?

Cultuurverandering

Dit is ook de fase waarin we aandacht gaven aan cultuurverandering die nodig was. Wij faciliteerden dat medewerkers professioneel met elkaar het gesprek aangingen. Zo leerden en ervoeren zij wat wel en niet oké is en leerden zij om zelfstandig de dialoog te voeren die nodig is om tot oplossingen te komen. Zo vergroot je het zelfreinigend vermogen en ontstaat de cultuurverandering ín het team en is deze ook op langere termijn geborgd.

Stap achteruit

Aan het einde van deze fase zetten wij als verandermanager de eerste stappen terug en gaven wij het stuur steeds meer in handen van de manager(s) en medewerkers. We maakten ruimte om het geleerde in de praktijk te brengen. Onze rol werd steeds meer die van coach en we gaven vooral vertrouwen zodat medewerkers konden groeien en ontwikkelen. Hierdoor ging de organisatie het steeds meer zelf doen. Daarnaast hebben wij nog extra aandacht geschonken aan de managers. We maakten hen bewust van wat er nodig was om naast de operatie, ook de verandering duurzaam door te zetten.

Fase 5: Borgen en uitstappen

Deze laatste fase gaat over het borgen van de verandering door verantwoordelijkheden formeel over te dragen en medewerkers definitief in positie te brengen. Als het goed is weet iedereen wat er van hen verwacht wordt, heb je mensen geleerd hoe zij knelpunten en oplossingen moet uitwerken en is het aan hen om dit te blijven volhouden. Onze rol was nog slechts aanmoedigen, vertrouwen geven en de (lange termijn) vervolgstappen schetsen. Mensen laten nadenken wat er nog nodig is om het geleerde vast te houden. Op deze manier kwamen wij los van de organisatie en zijn we uitgestapt, zonder dat alles wat was opgebouwd na ons vertrek weer in elkaar stortte.

Twee continue processen

Naast de hierboven fases die we hebben doorlopen zijn er nog twee activiteiten die we steeds gedurende iedere fase hebben gedaan:

Communicatie

Als strategie hebben we gekozen om steeds te communiceren vanuit de verandering. Dit betekent dat wij voortdurend hebben gecommuniceerd vanuit de nieuwe situatie, zowel intern als extern. Alle boodschappen gingen over wat er anders was, wat er ging veranderen of waar we afscheid van namen. ‘Over communiceer’ de verandering zodat mensen er niet meer omheen kunnen en bouw zo de nieuwe toekomst. Om die reden hebben we ook samen met de teams een nieuwe naam bedacht om een nieuwe start in te luiden. Laat in je communicatie dus geen moment onbenut om het over de verandering en de nieuwe toekomst te hebben. Hierbij helpt het enorm om je boodschap visueel te maken.

Vier je successen

In dit soort situaties zijn mensen gewend om met teleurstelling om te gaan en zijn ze al jaren niet of beperkt succesvol geweest. In dit soort afdelingen/organisatieonderdelen zijn mensen soms niet meer in staat om succes te ervaren of na te jagen. Bij iedere nieuwe poging gaan ze ervan uit dat de volgende teleurstelling alweer voor de deur staat. Het is voor hen makkelijker om zich in te dekken voor deze teleurstelling dan te gaan voor succes. Juist daarom is het belangrijk om steeds te benoemen wat er goed gaat en heel regelmatig terug te kijken wat er beter gaat sinds de verandering is begonnen. Hiermee bouw je aan een positieve beweging en gaan mensen zien en waarderen wat er binnen de verandering gebeurt. Zij leren opnieuw hoe het is om successen te boeken in plaats van te overleven tot de volgende tegenslag.

Hoe is het nu?

Wij zijn als veranderaar al ruim anderhalf jaar niet meer betrokken bij de kliniek. Het MT heeft de ingezette lijn met de teams doorgezet en we zijn nu drie jaar verder. Waar na anderhalf jaar vooral intern het succes en de tevredenheid zichtbaar was, zien we nu dat ook de omgeving positieve signalen afgeeft. De raad van toezicht, de cliëntenraad en verwijzers laten positieve geluiden horen over deze kliniek. Als klap op de vuurpijl schrijft de kliniek voor het eerst in acht jaar zwarte cijfers over 2021.