3 tips voor wendbaar digitaliseren in de zorg

De zorg verandert in hoog tempo. Op het gebied van digitalisering zijn er zoveel mogelijkheden dat het bijna niet is voor te stellen hoe zorgprocessen er over een paar jaar uitzien. Dat vraagt van zorgorganisaties dat ze wendbaar zijn. Het is dan ook niet zo gek dat er bij digitaliseringsprojecten in de zorg steeds vaker wordt ingezet op agile als verandermethode. Dat kan heel goed werken, maar het vraagt ook iets van de organisatie. In deze blog bespreek ik de belangrijkste aandachtspunten bij een agile aanpak van digitale transformatie.

Agile versus lineaire aanpak

Net als in veel sectoren, worden projecten in de zorg vaak uitgevoerd met een lineaire aanpak (ook wel de watervalmethode genoemd). Hierbij doorloopt een project een aantal fases (onder andere: definitie, ontwerp, realisatie) in een vaste volgorde met na elke fase een go-no go moment. Agile methoden kennen een meer kortcyclisch karakter, waarbij in korte stappen van een vaste periode (sprints) steeds kleine stukjes van het product worden opgeleverd. Bij een agile aanpak kan flexibeler worden ingespeeld op veranderende wensen en eisen aan het op te leveren product. De methode leent zich goed voor projecten waar bij de start nog niet precies duidelijk is hoe het eindresultaat (het ‘wat’) eruit moet zien. Maar ook bij projecten waarvan onduidelijk is hoe dit eindresultaat tot stand moet komen (het ‘hoe’). Wanneer bij het begin van een project duidelijk is hoe het eindproduct eruit moet zien én als duidelijk is hoe het tot stand moet komen (een simpel project), dan volstaat een lineaire aanpak. Wanneer dit niet het geval is (en het project dus gecompliceerder of complex is) past een agile aanpak beter. De Stacey matrix (ontworpen door Ralph Douglas Stacey) wordt vaak gebruikt om dit te illustreren.

Waar moet je op letten bij agile digitaliseren in de zorg?

1. Stel vooraf samen vast welk probleem moet worden opgelost

Het is verleidelijk om snel van start te gaan. De druk op de zorg is immers groot en er is geen tijd te verliezen met digitale oplossingen die de zorg efficiënter maken. Hoe eerder een projectteam het eerste resultaat oplevert, hoe beter. Ervan uit gaand dat alle kennis binnen de projectteams aan boord is, kunnen zij samen ook prima zelf bedenken wat er nodig is om bruikbare resultaten op te leveren.

Dat neemt echter niet weg dat een projectteam wel precies moet snappen wat hun producten moeten opleveren. Daarmee bedoel ik niet dat het eindresultaat tot in de puntjes gedefinieerd moet zijn met alle wensen en eisen van de gebruikers, dat kan prima gedurende het ontwikkelproces. Maar er moet vooraf wel een gedeeld beeld zijn van het probleem dat moet worden opgelost. Doordat agile geen afgebakende definitie- en ontwerpfases kent, bestaat het risico dat een projectteam aan de slag gaat zonder dat ze het juiste probleem voor ogen hebben.

In de zorg zie ik regelmatig dat een project wordt georganiseerd rondom een oplossing (bijvoorbeeld het implementeren van een app of het realiseren van een koppeling tussen IT-systemen) in plaats van rondom het probleem dat het moet oplossen (bijvoorbeeld zorg op afstand of veilige gegevensuitwisseling). Stakeholders kunnen hierdoor verschillende ideeën hebben over wat de oplossing hen oplevert. Dat is voor elk project onwenselijk, maar juist bij een agile aanpak vraagt dit nog meer aandacht. Het projectteam moet immers zelf in staat zijn om een product op te leveren dat waarde toevoegt voor zijn stakeholders.

Daarom is het belangrijk om vooraf samen te bepalen welk probleem moet worden opgelost. Als je dit onvoldoende doet, is de kans aanwezig dat het projectteam iets oplevert dat niet aan de (verschillende) verwachtingen voldoet. En ontstaat er pas na de oplevering discussie over het beoogde resultaat. Probeer dit te voorkomen door deze discussie al bij de start van het project te voeren en daarbij je probleemstelling vast te leggen.

2. Accepteer onzekerheid over het eindresultaat

Eén van de kenmerken van een agile aanpak is dat je voorafgaand aan een project niet precies weet hoe het eindresultaat eruit komt te zien. Dat brengt een bepaalde onzekerheid met zich mee voor betrokkenen. Deels doordat ze dit vanuit lineair projectmanagement niet gewend zijn.
Bij lineair projectmanagement bepaal je stap voor stap hoe het eindresultaat van het project eruit komt te zien. En stuur je tussentijds bij op basis van projectplannen, ontwerpdocumenten, rapportages, etc. De onzekerheid zit dus minder in het eindresultaat en meer in de resources (mensen, middelen en tijd) die nodig zijn om dit eindresultaat te behalen.

Bij een agile aanpak staan juist de resources vooraf vast (bijvoorbeeld een sprint van 8 weken waarbij een projectteam van 6 personen 40 uur per week aan het project werkt), maar weet je bij de start van elke sprint nog niet precies welk eindproduct er ligt en hoe dat eruit ziet. Met deze onzekerheid zul je als organisatie in de breedste zin moeten leren omgaan. Je legt de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat immers bij het (zelfsturende) projectteam. Het team kan wel tussentijds input ophalen bij stakeholders, maar bepaalt zelf wat het hiermee doet.

Inhoudelijke beslissingen worden binnen het team gemaakt en niet in stuurgroepen, commissies of aan bestuurstafels. Dat werkt soms lastig binnen (met name grote) zorginstellingen, waar besluitvorming veelal complex is met meerdere beslis- en adviesorganen. Lineair projectmanagement past daar van nature beter bij, dan het werken met zelfsturende teams.

Daarnaast zie ik dat de meeste managers en bestuurders in de zorg nog ‘klassiek’ zijn geschoold. Zij hebben geleerd om projecten te sturen op basis van lineaire methodes met behulp van uitgewerkte projectplannen en voortgangsrapportages. Bij agile methoden krijg je die niet altijd (kan wel) en word je vooral gevraagd om opgeleverde producten te toetsen op het al dan niet oplossen van jouw probleem. Dit vraagt een wezenlijk andere manier van sturen dan wat je hebt geleerd en altijd hebt gedaan. Het vraagt vertrouwen dat het projectteam werkende producten oplevert die het vastgestelde probleem oplossen voor de organisatie. En daarnaast ook het geduld om deze producten af te wachten en pas na oplevering hierop te beoordelen.

3. Wees betrokken en beschikbaar

Sturen we bij een agile aanpak dan helemaal niet meer? Juist wel! Het werkt alleen anders. Als je kiest voor agile werken moet je daar als hele organisatie in meedoen. Het vraagt, zoals gezegd, dat je vooraf met alle stakeholders goed de tijd neemt om de probleemstelling van het project te formuleren. Maar ook dat je na elke sprint het nieuw opgeleverde product beoordeelt en weer input geeft voor de volgende sprint. Of tussentijds wanneer het projectteam dat nodig heeft.

Dat betekent dus dat stakeholders op elk moment in het proces beschikbaar moeten zijn om input te geven en zo nodig besluiten te nemen. En in tegenstelling tot lineaire projectsturing, dus eigenlijk meer en dichter betrokken zijn bij het projectteam. Bij sommige projecten kan het zelfs wenselijk zijn dat bepaalde stakeholders, bijvoorbeeld eindgebruikers van een app, actief meewerken in het projectteam.

In de zorg is dit meewerken vaak moeilijk omdat het dan al snel gaat om zorgverleners die niet kunnen worden gemist op de werkvloer. Toch heb ik in praktijk vaak gezien dat deze investering zich onder de streep terugbetaalt, doordat sneller bruikbare resultaten worden geboekt die op de lange termijn tijd besparen. En er hierdoor ook minder reparatie en bijsturing achteraf nodig is, wat ook weer ontwikkeltijd bespaart.

Wendbaar digitaliseren in de zorg

Wendbaar veranderen, met hulp van een agile aanpak, past goed bij digitale transformatie in de zorg. Aan het begin van een project is immers vaak niet precies duidelijk hoe het eindproduct eruit moet zien en/of hoe het tot stand moet komen. Agile digitaliseren stelt een zorginstelling in staat om flexibel in te spelen op de snel veranderende en complexe omgeving. Wel vraagt het een andere manier van sturen. Op andere momenten en met een andere blik. Dat is voor zorgorganisaties even wennen, maar niet onmogelijk. Agile veranderen is een leerproces voor de hele organisatie.