De inspiratie voor Lean in optima forma bij Virginia Mason

Een tijdje geleden bezocht Hidde Moerman van Morgens samen met een delegatie van één van onze klanten het Virginia Mason ziekenhuis in Seattle. Tijdens dit inspiratiebezoek wilden we ervaren wat er nodig is om een cultuuromslag te maken naar Lean werken, de manier van werken die Virginia Mason tot kunst heeft verheven.

Bij veel bedrijven en ziekenhuizen blijft Lean ‘hangen’ in de projectfase; een tijdelijke manier van anders werken. Bij Virginia Mason hebben wij gezien en ervaren dat continu verbeteren in het DNA terechtgekomen is, en geleerd wat ervoor nodig is om deze cultuuromslag te realiseren. Graag deel ik mijn belangrijkste inzichten.

Successen

In 2001 stond het Virginia Mason Medical Center er slecht voor. Enkele jaren achtereen had het ziekenhuis rode cijfers geschreven, één van hun belangrijkste klanten stond op het punt het contract op te zeggen en lonen werden bevroren. In deze periode is met Lean werken gestart (hierover later meer) en dat heeft het ziekenhuis veel gebracht.

De successen van Virginia Mason zijn indrukwekkend en over de hele linie te zien:

• De kwaliteit van zorg is verhoogd. Zo steeg het aantal VIM’s (Veiligheid Incident Meldingen) in 5 jaar met 300% en tegelijkertijd daalde het aantal claims met 75%;
• de tijd voor verpleegkundigen aan het bed van de patiënt is met 60% toegenomen;
• de financiële resultaten zijn sterk: de winst vertienvoudigde tussen 2005 en 2015;
• en ook hun arbeidsmarktpositie is sterk verbeterd: waar in 2001 sprake was van ontevreden medewerkers die het ziekenhuis de rug toekeerden, trekt het ziekenhuis nu talent aan vanwege zijn manier van werken.

Lean inspiratie

De Lean reis van Virginia Mason begon met een toevallige ontmoeting van de CEO, Gary Kaplan, met een directeur van Boeing. Zij raakten aan de praat over het Toyota Production System, de Lean manier van werken die is ontwikkeld in de autofabrieken van Toyota. Dit gesprek inspireerde Virginia Mason tot een uitgebreid werkbezoek van hun topmanagement aan Toyota. Tijdens deze reis ervaarden ze de aanpak van Toyota, waarin kwaliteit centraal staat en alles in het werk wordt gesteld om waarde te leveren aan de klant.

Op basis van deze reis startte Virginia Mason haar Lean transitie. Draagvlak was cruciaal in deze opstartfase. De CEO vroeg de top van de organisatie om commitment om te leren over deze manier van werken en hoe je dat kunt toepassen in het ziekenhuis. Daarmee gaf hij het leidinggevend kader invloed op de invulling van Lean werken binnen hun eigen context, wat leidde tot veel draagvlak.

Veel aandacht voor verandermanagement

Vanaf de start van de Lean transformatie bij Virginia Mason was er veel aandacht voor zowel de technische als de menselijke kant van veranderingen. Er is veel zorg besteed aan het creëren van een besef van urgentie over de staat van het ziekenhuis, waarbij het belangrijkste credo was: ‘we change or we die’. Ook lag er veel nadruk op de rol van de leidinggevenden. Alle leiders moesten mee in de verandering en zich hieraan zichtbaar committeren.

Waar bij de start van het traject commitment werd gevraagd rondom het leren, is na vijf jaar een lijn in het zand getrokken. Men nam actief afscheid van leidinggevenden die op dat moment nog niet geloofden en meewilden in de verandering. Na vijf jaar namen de resultaten van Lean werken ook echt een vlucht. Het omslagpunt was bereikt, deels door hun ‘in or out’-beleid, maar met name omdat bij alle medewerkers het besef landde dat Lean geen project of programma meer was, maar zou blijven bestaan als de ‘nieuwe’ manier van werken.

Gedeelde visie

Een andere belangrijke component van het succes is een gedeelde visie. Na veel interne discussie kwam men tot de conclusie dat het ziekenhuis in dienst stond van artsen en management, en niet van de patiënt. Dat moest anders.

De gemene deler van Virginia Mason is kwaliteit. Alle medewerkers kunnen zich vinden in de gezamenlijke missie om de beste kwaliteit van zorg te verlenen aan patiënten. ‘Zero defects’ is daarbij het credo. Wat opvalt, is dat de missie en visie die Virginia Mason in 2002 heeft opgesteld sinds die tijd vrijwel niet is aangepast. Daarnaast lééft de missie en visie echt. De Missie-piramide kom je overal in het ziekenhuis tegen. Deze wordt bij alle overleggen actief gebruikt om stil te staan bij het doel van de bijeenkomst en hoe deze bijdraagt aan de missie van het ziekenhuis.

Verwachtingen op één lijn

Virginia Mason heeft laten zien dat het expliciet maken van verwachtingen helpt om een organisatieverandering te realiseren. Deze verwachtingen zijn vastgelegd in zogenaamde ‘compacts’: documenten waarin gedragsafspraken voor diverse rollen in de organisatie zijn omschreven. Bijvoorbeeld dat iedere medewerker twee doelen heeft: zijn eigen professionele ontwikkeling en zijn bijdrage aan de missie van de organisatie.

Voor leidinggevenden geldt het mantra:

1. Go and see (ga naar de werkvloer, zie en word gezien, begrijp de werkzaamheden)
2. Ask why (ontdek de grondoorzaken van problemen)
3. Show respect (fouten ontstaan door processen, niet door medewerkers)

De rol van de leiders is om heldere doelen te stellen en medewerkers te ontwikkelen zodat zij in staat zijn om hun eigen werk te verbeteren. Dit doen zij door veel vragen te stellen, te coachen, op zijn of haar handen te zitten, het goede voorbeeld te geven en altijd te stimuleren om nog een ontwikkelstap te zetten.

Iedere leidinggevende, dokter, verpleegkundige en andere medewerker binnen Virginia Mason weet welk gedrag er van hem of haar wordt verwacht, en er is een feedbackmechanisme waarmee continu wordt getoetst en besproken of je voldoet aan deze verwachtingen.