20x snellere technologische vernieuwing in de strafrechtketen dankzij corona

De afgelopen negen maanden interviewden we zes bestuurders uit de strafrechtketen over de impact van corona. Een van de gedeelde thema’s in de interviews was een extreme versnelling in invoering en adaptatie van technologische vernieuwing. Wat hebben we daarvan geleerd? In deze blog een samenvatting.

Zo lukte het DJI en de rechtspraak om binnen zes weken het aantal strafzaken via telehoren te verhogen naar 350 à 400 per week. In de drie jaar voor de lockdown liep een project om telehoren in te voeren. Na afloop van het project werden gemiddeld vijftien strafzaken per week via telehoren behandeld. Binnen zes weken na de lockdown is dat aantal dus met meer dan 2000% gestegen.

Slimmere keuzes maken

Zelf heb ik meegedraaid in het crisisteam voor de versnelling van telehoren in coronatijd bij de rechtspraak. Uit deze drukke en mooie tijd heb ik een les gehaald die ik vanaf nu in elk project ga toepassen: 90% van de totale tijd voor technologische vernieuwing gaat op aan voorbereiding en ontwerp. Onder de juiste omstandigheden en door het maken van slimme keuzes is het mogelijk dit om te draaien: 10% voorbereiding en 90% invoering en verbetering.

Beginnen is winnen!

We begonnen het telehoortraject met een aanvraagformulier. Dit leidde tot vertraging in het proces en dubbele reserveringen. Als verbetering heeft DJI een bestaand systeem om vergaderzalen mee te reserveren in drie weken omgebouwd en ter beschikking gesteld aan planners van de rechtspraak. Via dit systeem kan een rechtspraak medewerker zelf direct een reservering maken bij DJI. Bijna alsof hij een bioscoopstoel of een vliegtuig boekt.

5 bruikbare lessen

Uiteraard is de sterke groei van telehoren deels het gevolg van noodzaak. De rechtbanken waren dicht, maar gedetineerden moesten wel naar de zitting. Dit was een hopelijk eenmalige en extreme context met een dito urgentiebesef als gevolg. Toch hebben de geïnterviewden en ik vijf lessen geleerd die ook buiten de lockdown bruikbaar zijn:

1. Stel ‘Czar’ zoals ze dat in de VS doen bij grote opgaven aan: centraliseer de opdracht en het mandaat voor een vaste periode bij een persoon. Deze krijgt alle noodzakelijke ruimte om besluiten te nemen en legt achteraf verantwoording af;
2. Zorg voor een ‘system in the room’, oftewel betrek alle betrokkenen. Werk met werkgroepen met daarin een afgevaardigde van elke groep betrokken stakeholders. In het voorbeeld van telehoren: een rechter, mensen van de IT van DJI en de rechtspraak, een directeur van een gevangenis, projectleiders, logistiek medewerkers van DJI;
3. Beginnen is winnen, deel 1: Verlies geen tijd met ontwerpen en vertrouw op de werkvloer. Weersta de verleiding om werkprocessen en voorwaarden vooraf te ontwerpen. Stel de minimale kaders vast en vertrouw op de werkvloer om deze te vertalen naar passende werkprocessen. Zo hebben we voor telehoren de planningskaders opgesteld en een instructie voor het plansysteem. Verdere invulling is door de werkvloer gedaan;
4. Beginnen is winnen, deel 2: Start met het gebruik op het moment dat je minimaal werkbare techniek en functionaliteit hebt en verbeter vervolgens processen en techniek.
5. Eerlijkheid duurt het langst: Communiceer praktisch en transparant naar gebruikers. Schets geen mooie technologische vergezichten, maar vertel wat er concreet gaat gebeuren, hoe dit helpt met de ervaren problemen en welke taken en verantwoordelijkheden bij de gebruikers zelf liggen.

Inmiddels zijn we een jaar verwijderd van de eerste lockdown. Ik ben ervan overtuigd dat de versnelling met telehoren een dubbel effect heeft gehad. Rechters konden weer rechtspreken én de snelle start zorgde voor goodwill en draagvlak. Een jaar later is de consensus: “telehoren is here to stay.” Dat zien we aan het draagvlak onder gedetineerden en rechters en aan het aantal zaken dat nog steeds op 350 – 400 per week ligt.