Cases / Onderwijs

Strategie executie Erasmus School of Economics

18-06-2024 3 minuten

Het Bestuursteam van Erasmus School of Economics heeft Morgens ingeschakeld om hen te helpen bij het ontwikkelen van een managementsysteem waarmee het Bestuursteam van de faculteit kan sturen op de uitvoering van de missie, visie en kernwaarden voor de komende vijf jaar. In deze klantcase lees je hoe we ESE hebben geholpen.

Over Erasmus School of Economics – Erasmus Universiteit Rotterdam

Erasmus School of Economics is de oudste faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam. ESE verzorgt onderwijs en onderzoek in vier departementen: Economie, Bedrijfseconomie, Toegepaste Economie en Econometrie. Er studeren 7.600 studenten en er werken ongeveer 400 medewerkers bij ESE. Daarmee is ESE de tweede faculteit van de Erasmus Universiteit.

De vraag

De Erasmus School of Economics (ESE) stelde in 2022 het ‘Strategic Plan 2022 – 2027’ vast. Hierin staan de missie, visie en kernwaarden voor de komende vijf jaar beschreven. De ambitie en het plan lagen er, maar er moest nog iets geregeld worden om gestructureerd aan de verwezenlijking van deze doelen te werken. Het Bestuursteam van ESE heeft Morgens daarom gevraagd om hen te begeleiden bij het ontwikkelen van een managementsysteem waarmee het Bestuursteam van de faculteit kan sturen op de uitvoering van het Strategic Plan.

De aanpak

We hebben deze opdracht in twee fases opgedeeld. Fase 1 was gericht op het vertalen van het Strategic Plan naar concrete projecten en KPI’s voor het komende academisch jaar. In fase 2 richtten we een overlegstructuur in, waarmee we in een vaste routine kunnen sturen op de voortgang van de projecten en KPI’s.

Uitgangspunt in dit strategietraject is dat de bestuursleden zelf aan het roer staan om hun strategie verder te realiseren en te implementeren. Dit is randvoorwaardelijk wanneer je wilt dat de methodiek die je met elkaar vaststelt ook duurzaam blijft bestaan en er eigenaarschap ontstaat.

Fase 1: richting bepalen

Fase 1 startten we met het verduidelijken van de richting door het definiëren van True North en strategische pijlers, en het toewijzen van portefeuillehouders.

  • True North opstellen: het Strategic Plan is een goed doordacht en participatief vormgegeven document. Het nadeel is dat het een vrij lang document is met veel tekst. We hebben het Plan daarom samengevat in een visueel aantrekkelijke plaat op één A4. Hierdoor is in een oogopslag duidelijk wat de ambities van ESE zijn;
  • Strategische pijlers bepalen: op basis van het Strategic Plan hebben we vijf strategische pijlers bepaald. Deze vormen de basis voor en geven richting aan de verdere uitwerking van het Strategic Plan;
  • Portefeuillehouders benoemen: aan elke strategie is een portefeuillehouder gekoppeld. Deze is verantwoordelijk voor de overall voortgang van de strategie. De portefeuillehouders doen voorstellen voor projecten, sturen projectleiders aan en geven updates over de status van projecten en KPI’s binnen hun strategie.

Orde in de chaos brengen

In het Strategic Plan staan heel veel ambities en doelen voor over vijf jaar beschreven. Om deze ambities te bereiken moeten enerzijds nieuwe dingen ontwikkeld worden en anderzijds moet de huidige operatie doorlopen en op niveau blijven. Dit maakt het sturen op de uitvoering van een Strategic Plan wat ingewikkeld. Om orde in de chaos te brengen, maken we onderscheid tussen ‘Changing the business’ en ‘Running the business’.

Changing the business

Onder Changing the business vallen alle (projectmatige) innovaties en vernieuwingen die nodig zijn om je strategie te behalen. De portefeuillehouders hebben voor hun eigen strategie bepaald welke projecten zij zouden moeten starten (of al gestart hadden) om hun strategische ambities waar te maken.

Tijdens een-op-een coaching sessies hebben we de portefeuillehouders hierbij geholpen. Vervolgens zijn de projecten aan elkaar gepitcht in het Bestuursteam en heeft het team prioriteiten gesteld en keuzes gemaakt. Dit is een belangrijk onderdeel van de methodiek. Hoewel elke portefeuillehouder verantwoordelijk is voor zijn eigen strategie, is het Bestuursteam samen verantwoordelijk voor de uitvoering van het Strategic Plan als geheel.

Elk project kreeg vervolgens iemand uit de faculteit toegewezen als projectleider. In een workshop namen we ze mee in het schrijven van een A3-projectplan, waarin de mijlpalen en planning per project werd bepaald.

Running the business

Naast de ontwikkelopgave is het ook belangrijk om te kunnen beoordelen hoe de dagelijkse praktijk functioneert. Hiervoor heeft elke portefeuillehouder met hulp van Morgens KPI’s opgesteld. Ook deze zijn gepitched aan het Bestuursteam, om er vervolgens een gezamenlijke beslissing over te nemen.

Fase 2: sturen en monitoren

Visueel management: een management Wall

Om grip te houden op de voortgang op ‘running the business’ en ‘changing the business’ richtten we een visueel bord in, waarop de status van alle projecten per strategie en de status van de belangrijkste KPI’s elke maand worden bijgewerkt en besproken.

Tijdens het maandelijks voortgangsoverleg met het Bestuursteam pitcht elke portefeuillehouder de status van projecten en de KPI’s binnen zijn/haar portefeuille. Zo is het hele Bestuursteam in een uur per maand bijgepraat over de voortgang op het Strategic Plan.

Het resultaat

Het resultaat van deze aanpak is meer overzicht over en grip op de uitvoering van het Strategic Plan. Projecten en KPI’s worden in gezamenlijkheid geprioriteerd en vastgesteld. Hierdoor ontstaat commitment en gedeelde verantwoordelijkheid op de te realiseren doelen. Daarnaast zorgt het visuele overleg ervoor dat voortgang op de doelen bewaakt wordt, knelpunten snel geïdentificeerd worden en dat het team successen viert. En een bijkomend voordeel: het jaarplan was nog nooit zo snel klaar!

Meer weten?

Wil je doorpraten naar aanleiding van deze case? Neem gerust contact op, we vertellen je graag meer.