Steeds Beter bij Amsta: slimmer werken voor toekomstbestendige zorg

De zorg staat onder druk. Personeelstekorten nemen toe terwijl de zorgvraag groeit. Als zorgorganisaties niets veranderen, komt de kwaliteit van zorg in gevaar en komen zorgmedewerkers nog meer onder druk te staan. Veel zorgorganisaties zijn zich hiervan bewust, maar weten niet altijd waar ze moeten beginnen en hoe ze dit moeten oplossen. Zo ook Amsta.

Daarom stelde de organisatie zichzelf en Morgens de vraag: hoe kunnen we slimmer werken, onnodige taken schrappen en medewerkers meer regie geven, zodat medewerkers tijd overhouden voor wat echt telt? Bijdragen aan een betekenisvolle dag voor bewoners en cliënten. Om deze omslag te maken, startte Amsta in september 2023 met het programma Steeds Beter. Morgens begeleidde Amsta bij de uitvoering van dit programma. In deze case lees je hoe we dat hebben gedaan.

Om de huidige uitdagingen het hoofd te kunnen bieden heeft Amsta voor de komende jaren een koers uitgezet genaamd horen en gezien worden. De kwaliteit van de relatie staat hierin voorop, en vanuit dat speerpunt focust de organisatie zich met een viertal programma’s op een aantal belangrijke thema’s. Het thema Steeds Beter werken is hier onderdeel van.

De vraag

Zoek samen met medewerkers, cliënten en naasten naar nieuwe, slimme manieren om het werk makkelijker, beter én leuker te maken.
De leidende vragen in het Steeds Beter programma zijn: Hoe kunnen we het werk wezenlijk anders, beter en slimmer organiseren? En welke (overbodige) werkzaamheden moeten we gewoonweg niet meer doen en mee stoppen?

De aanpak

Drie pijlers

We zijn gestart met het vaststellen van drie belangrijke pijlers: Steeds Beter in leiderschap, in projecten en in teams. Aan de hand van deze drie pijlers gaven we concreet invulling aan het programma.

1. Leiderschap

Steeds Beter is net als de andere programma’s onderdeel van een leiderschapsbeweging die leidinggevenden helpt in het realiseren van de gevraagde transformatie. Steeds Beter vraagt om anders denken en doen in alle lagen van de organisatie, en daar is leiderschap voor nodig. Het soort leiderschap dat medewerkers in hun kracht zet, kortcyclisch verbeteren faciliteert en regelruimte organiseert voor experimenten en vernieuwing.

Aan de hand van gerichte trainingen hebben we gewerkt aan het gewenste leiderschapsprofiel. Daarbij hebben we – door externe inspiratiebezoeken en interne ‘gluren bij de buren bijeenkomsten’ te organiseren – gebruikgemaakt van de aanwezige expertise binnen en buiten Amsta. Op deze wijze werden leidinggevenden geïnspireerd om samen met hun teams de mouwen op te stropen en aan de slag te gaan met verbeterpotentieel op hun locatie(s).

2. Steeds Beter in projecten

Daarnaast pakten we een aantal organisatie brede ‘ontmoedigers’ aan: verspillingen die Amsta onnodig veel tijd, energie en geld kostten. We lanceerden tien organisatie brede projecten, geleid door interne projectleiders. Voor deze projectleiders ontwikkelden we een eigen Amsta-projectaanpak (Analyseren, Mobiliseren, Starten, Toezien & Afsluiten) en bijbehorende training om hen de benodigde vaardigheden aan te leren.

De gefaseerde aanpak hielp projectleiders bijvoorbeeld om niet te snel door te schieten naar de oplossing, maar juist de tijd te nemen voor een zorgvuldige analyse van het probleem en relevante stakeholders hierbij te betrekken. Daarnaast kregen projecten een duidelijke kop en staart, en werden de resultaten inzichtelijk gemaakt met nul- en effectmetingen.

3. Steeds Beter in de teams

De derde pijler was gericht op de teams zelf, want daar is de mindset en het gedrag om te willen en kunnen verbeteren gewenst. Zodat teams frustraties en knelpunten aangrijpen als kans om met elkaar te verbeteren. Met name de kwaliteitsverpleegkundigen en begeleiders kwaliteit bij Amsta speelden hierin een sleutelrol. Gedurende vier interactieve workshops kregen zij de handvaten om onder leiding van hun leidinggevende het vliegwiel te vormen voor verbetering in de teams. Zo stimuleerden we hen om met hun team een wandeling te maken over de werkvloer om verspillingen te identificeren. Op verschillende locaties was dit het startschot van succesvolle verbeterinitiatieven. Inmiddels zijn de workshops vervangen voor intervisie. De kwaliteitsverpleegkundigen en begeleiders kwaliteit komen elke twee maanden in groepjes samen om van elkaar te leren wat effectief is en wat niet.

De belangrijkste resultaten

De organisatie brede projecten hebben op verschillende manieren geleid tot nieuwe, slimme manieren om het werk makkelijker, beter én leuker te maken.

• Succesvolle procesverbeteringen: Cliënten ontvangen nu een warme welkomstbrief in plaats van een juridische zorgovereenkomst, die zij ook niet meer hoeven te ondertekenen. Zorgmedewerkers kiezen nu zelf, afhankelijk van hun bekwaamheid, of zij een e-learning voor een verpleegtechnische handeling volgen. Het uitvoeren van een dubbele medicatiecontrole mag nu ook door bekwame informele zorgverleners worden uitgevoerd. Stuk voor stuk procesverbeteringen waar de cliënt profijt van heeft.
• Leren experimenteren: Er is ruimte en mandaat gecreëerd op een locatie om zonder beperkingen te experimenteren met wat écht nodig is voor het team van de toekomst. Door gewoonweg te gaan doen in het klein kom je snel tot waardevolle inzichten. Er zijn diverse experimenten gestart, onder andere over het herschikken van taken tussen facilitaire medewerkers en zorgpersoneel.
• Een goed begin: De impact van een eerste dag voor een cliënt bij Amsta is niet te onderschatten. Daarom is het hele verhuizingsproces onder de loep genomen. Het doel? Meer aandacht voor cliënten en naasten en een betere start op de nieuwe woonplek, onder andere door de papieren rompslomp voor zorgverleners op de eerste dag van verhuizing voor cliënten drastisch te verminderen en de cliënten beter te begeleiden, mede door snelle en juiste inzet van hun informele netwerk.
• De cijfers achter de projecten: Elk project begon met een nulmeting, en werd afgesloten met een effectmeting. We hebben daardoor goed zicht op de (kwantitatieve) impact van veranderingen. Bij elkaar opgeteld hebben de projecten in anderhalf jaar tijd structureel ruim tienduizend uren bespaard. Dit is exclusief alle lokale initiatieven in de teams.

Ook in de teams zijn er mooie stappen gezet. Medewerkers zijn steeds beter in staat om frustraties om te zetten naar verbeterkansen, en deze met behulp van hun leidinggevende en kwaliteitsverpleegkundige ook daadwerkelijk te benutten.

Op veel locaties zijn voorraadruimtes opgeruimd en bestelprocessen efficiënter ingericht. Een team zag doordat er minder weggegooid werd zelfs ruimte ontstaan om weer vers te gaan koken. Bewoners kwamen gemiddeld meer dan twee kilo aan, kregen meer eetlust en zijn nu minder afhankelijk van bijvoeding.

Uitdagingen en verbeterkansen blijven bestaan, maar de fundering is stevig gelegd. Het MT heeft het gedachtegoed achter het programma volledig omarmd, en het begint nu echt verankerd te raken in de organisatiecultuur. Wat ooit als een losstaand programma begon, groeit uit tot een natuurlijke en blijvende manier van werken – een waardevolle stap richting een toekomstbestendige zorgorganisatie!