Cases / Zorg

Optimalisatie capaciteit en patiëntenplanning in het MDL-centrum IJsselland Ziekenhuis

03-03-2021 6 minuten

Als onderdeel van de Lean transitie begeleidt Morgens diverse optimalisatieprojecten in het IJsselland Ziekenhuis. In een eerder artikel schreven we over “Lean in de logistiek op het nieuwe OK-complex”. In navolging van dat project is Roel Nieuwenhuizen aan de slag gegaan met het team van het MDL-centrum om het planningsproces te optimaliseren. Het effectief en efficiënt koppelen van vraag en aanbod met een gestroomlijnd planningsproces was het doel. Hiertoe bleek het noodzakelijk om de huidige werk- en vooral denkwijze compleet te veranderen!

Het IJsselland Ziekenhuis

Het IJsselland Ziekenhuis in Capelle aan de IJssel is een algemeen regionaal ziekenhuis met 1780 medewerkers, 151 medisch specialisten en 332 bedden. Maag-, darm en leverzorg (MDL) is het speerpunt van het ziekenhuis. Op het gebied van MDL biedt het ziekenhuis topklinische zorg en heeft het IJsselland een duidelijke bovenregionale functie. Binnen het MDL-centrum werkt een multidisciplinair team van negen MDL-artsen, een internist endoscopist en een physician assistant nauw samen. Zij worden ondersteund door gespecialiseerde MDL-verpleegkundigen en een team van endoscopisch assistenten en een dagverpleging met twintig bedden.

De vraag

In 2013 is een nieuw MDL-centrum geopend. Dit centrum heeft zijn eigen planningsteam voor de planning van endoscopieën (kijkoperaties) en poli-afspraken. Het team ervaart al geruime tijd een hoge werkdruk en werklast. Verschillende interventies zijn gepleegd om de knelpunten op te sporen en te verhelpen. Dit heeft echter niet tot het gewenste resultaat geleid. Nog altijd ervaart het planningsteam een hectisch proces en een hoge werklast. Dit leidt tot fouten, een suboptimale patiëntenplanning en verminderd werkplezier.

Morgens is gevraagd om te onderzoeken waar de kern van het probleem ligt en te komen tot een optimalisatie van het planningsproces waardoor fouten verminderen, de ervaren werkdruk verlaagt en daarmee het werkplezier van het personeel stijgt.

De aanpak

In onze aanpak zijn we met een team van alle MDL-disciplines aan de slag gegaan en is het project opgesplitst in een viertal hoofdstappen. Na een gezamenlijke kick-off hebben we meerdere plenaire workshops afgewisseld met individuele interviews en data-analyses. Uiteindelijk is de nieuwe planningsfilosofie en de bijbehorende werkwijze onder begeleiding van Roel direct bij en door het planningsteam geïmplementeerd.

Dynamiek in vraag en aanbod

De eerste stap was om de dynamiek tussen vraag en aanbod in het MDL-centrum in kaart te brengen. Schematisch is deze vraag en aanbod in het figuur weergegeven.

Waardestromen

In vraag en aanbod onderscheiden we een aantal waardestromen. Allereerst zijn er poli-afspraken en endoscopisch onderzoek (voor 95% bestaande uit zeven verschillende typen onderzoek). Endoscopische onderzoeken vinden plaats met of zonder sedatie. In het geval van sedatie vindt er vooraf aan het onderzoek een screening plaats. Deze patiënten worden vervolgens op de dag van het onderzoek opgenomen op de dagverpleging van het MDL-centrum en krijgen daar ook de nodige nazorg na het onderzoek. Tot slot is er een groep patiënten die voor een langer verblijf in de kliniek van het ziekenhuis zijn opgenomen en endoscopisch onderzoek nodig hebben in het MDL-centrum.
Ieder van deze waardestromen kent zijn eigen vraagpatroon. Dit uit zich met name in verschillende gevraagde en gerealiseerde toegangstijden en de tijd tussen opvolgende afspraken. Ook is er een directe koppeling en daarmee afhankelijkheid tussen onderzoeken en opvolgende poli-afspraken.

Capaciteiten en randvoorwaarden

De verschillende capaciteiten voor al deze waardestromen hebben ieder hun eigen begrenzingen in o.a. aantal personen, beschikbare tijd per persoon en beschikbare fysieke ruimte (bedden op de dagverpleging en in de kliniek, onderzoekskamers en onderzoeksapparatuur voor onderzoek en beschikbare poli-kamers). Ook bestaan er randvoorwaarden met betrekking tot competenties en beschikbare tijd van ondersteunende disciplines zoals endoscopie assistenten, radiologen, anethesthesiologen, etc.

Data-analyse

De volgende stap in ons proces was om een diepgaande data-analyse te doen om feitelijk inzicht te hebben in de beschreven dynamiek van vraag en aanbod. Hieruit is een drietal interessante bevindingen naar voren gekomen.

1. Tijdsverdeling: de kritische capaciteit optimaal benutten.
2. Vrijgave rooster en vullen van de agenda van de kritische capaciteit: op het juiste moment plannen.
3. Kwaliteit van de planning: de juiste patiënt inplannen.

1. Tijdsverdeling: de kritische capaciteit optimaal benutten

De beschikbaarheid van de MDL-artsen is de kritische capaciteit; deze dient optimaal benut te zijn. Uit de analyse blijkt echter dat de verdeling van de tijd over poli-afspraken en onderzoek niet optimaal is. Ook de tijdsverdeling tussen verschillende onderzoeken is niet optimaal.
Patiënten met een poli-afspraak of onderzoek waar ruim voldoende tijd voor is gepland kunnen dus op tijd of mogelijk eerder dan nodig terecht terwijl de wachtlijst voor onderzoek met te weinig geplande tijd groeit. Aan de andere kant blijven in de agenda tijdsblokken onbenut voor onderzoek waar te veel capaciteit is ingepland. Dit is mede het gevolg van het ontbreken van structurele opvolging van de programma’s en de invulling hiervan.

Een bijkomend effect van deze verkeerde verdeling is dat voor onderzoeken waar te weinig capaciteit voor is ingeroosterd extra kunst en vliegwerk verricht moet worden in het geval er spoedonderzoeken nodig zijn. Dergelijke spoedonderzoeken ontstaan regelmatig als een patiënt in de wachtlijst verdwijnt.

2. Vrijgave rooster en vullen agenda: op het juiste moment inplannen

Zodra het rooster met de beschikbaarheid van de artsen voor een bepaalde periode is vrijgegeven gaat het planningsteam aan de slag om zo snel mogelijk de agenda te vullen met patiënten die op de wachtlijst staan. Dit geldt met name voor de endoscopische onderzoeken, want daar bestaan de wachtlijsten (als gevolg van de suboptimale tijdsverdeling). Het rooster van de artsen wordt onregelmatig vrijgegeven.
Deze werkwijze wordt aangewakkerd door het gevoel dat wachtlijsten niet mogen bestaan en heeft als gevolg dat er later in de tijd geen ruimte meer is in het rooster voor de betreffende periode. Patiënten komen hierdoor automatisch weer op de wachtlijst. Dit leidt ook tot kunst- en vliegwerk om patiënten later alsnog in de planning te krijgen.

Een bijkomend effect is dat iedere keer als er een rooster vrijgegeven wordt (en dat is geen regelmatige cadans) een grote werklast ontstaat omdat er op dat moment zo snel mogelijk programma’s gevuld moeten worden.

3. Kwaliteit van de planning: de juiste patiënt inplannen

Een analyse van de planning laat tot slot zien dat de agenda gevuld is met patiënten die pas later ingepland hoeven te zijn en er patiënten op de wachtlijst staan die al gepland hadden moeten zijn. De prioritering en het overzicht in de lijst met te plannen afspraken is onvoldoende.
Ook dit versterkt het eerder beschreven effect dat er extra kunst en vliegwerk nodig is voor ‘spontane spoedpatiënten’ die ontstaan in de planning.
Een ander effect van de onoverzichtelijke lijst met te plannen afspraken is dat meerdere personen op dezelfde dagen én dezelfde persoon meerdere dagen dezelfde afspraken aan het bekijken is.

Het resultaat

Met al deze bevindingen zijn we aan de slag gegaan om een nieuw proces te ontwerpen en implementeren om het doel te realiseren.

Het doel en uitgangspunten

De planning is erop gericht om de juiste patiënt op het juiste moment te helpen. De lijst met patiënten moet goed beheerst zijn. Daarbij is het bij het plannen van belang dat de kritische capaciteit – de bezetting van de artsen – zo optimaal mogelijk benut moet zijn zonder overbelast te raken, gebalanceerd te zijn in de tijd en rekening houdend met de eerder genoemde begrenzingen.

Tot slot is het belangrijk dat het planningsproces gestroomlijnd is; zodra een patiënt met één of meerdere afspraken aan de beurt is om gepland te worden, komt deze aan de beurt en plant het team foutloos en in één keer alles in voor deze patiënt. Daarbij ervaart het planningsteam van dag tot dag zo min mogelijk variatie in het aantal te plannen patiënten en is de output (het aantal geplande patiënten van dag tot dag) zo constant mogelijk.

Implementatie nieuwe planningsfilosofie

Om het gewenste doel te realiseren is de planningsfilosofie op het MDL-centrum volledig herzien; in plaats van “we proberen een patiënt zo snel mogelijk van de wachtlijst te krijgen, no matter what” naar “we plannen gelijkmatig de juiste patiënt in op het juiste moment en beheersen de lengte van de wachtlijst”. De belangrijkste, geïmplementeerde verbeteringen zijn:

  1. Rollend vier maanden vooruit een maandelijkse vrijgave van het rooster met de beschikbaarheid van de artsen (rekening houdend met alle andere randvoorwaarden).
  2. De indeling van het rooster (verdeling afspraken en onderzoeken) is gebaseerd op de verwachte benodigde tijd voor afspraken en onderzoeken. Dit wordt maandelijks berekend en afgestemd tussen de betrokken disciplines.
  3. Lengte en inhoud van de wachtlijst monitoren (maandelijks) voor evt. op- en afschalen capaciteit.
  4. Ieder dagdeel heeft voor iedere arts dezelfde begin- en eindtijd.
  5. Wekelijkse vrijgave van te plannen blokken in de agenda om te voorkomen dat gelijk na vrijgave het volledige rooster volgepland wordt. Het aantal te plannen blokken per week is gebaseerd op de verdeling in gevraagde toegangstijd/tijd tussen afspraken. Deze verschilt dus voor poli-afspraken en endoscopisch onderzoek en is gebaseerd op de eerdere analyse.
  6. Wekelijks overleg tussen alle disciplines om het programma voor de komende twee weken door te nemen en eventueel bij te sturen in het geval van bottlenecks.
  7. Met behulp van nieuwe planningstool dagelijkse herprioritering van te plannen afspraken/onderzoeken o.b.v. uiterste datum dat ze in de planning moeten komen.
  8. Opmerkingen bijhouden gedurende de dag (wanneer is een order bekeken of moet deze weer bekeken worden).

Voor het planningsteam en de andere disciplines hebben deze verbeteringen ook geleidt tot rust, regelmaat en orde in de dagelijkse werkzaamheden.

Naar aanleiding van deze veranderingen gaat het MDL-team nu zelfstandig aan de slag om de volgende stappen te nemen en de planning verder te perfectioneren.

Meer weten?

Heb je vragen of wil je doorpraten naar aanleiding van deze case? Neem dan gerust contact op met Frank van Berkel, partner bij Morgens.

E-mail

vanberkel@morgens.nl

Send an E-mail

Telefoon

06 - 53686327

Call this number