Cases / Zorg
"Dat we de herijking van onze strategie grotendeels digitaal zouden doen, hadden we niet voorzien. Met Morgens hielden we de vaart erin en wisten we onze collega's goed te betrekken en hun inzichten te benutten. Morgens begeleidde ook het strategietraject van ons Medisch Specialistisch Bedrijf. Zo borgen we gelijkgerichtheid en koersen we samen dezelfde kant op."
John Taks, voorzitter Raad van Bestuur, DiakonessenhuisHet steeds sneller veranderende zorglandschap geeft veel maatschappelijke uitdagingen. Hoe kun je als ziekenhuis flexibel, snel en proactief op de vele ontwikkelingen inspelen om de komende jaren toekomstbestendig te blijven? Die vraag stond centraal bij het strategietraject in het Diakonessenhuis. De Raad van Bestuur vroeg Morgens en SiRM het ziekenhuis te begeleiden om de ambities voor de komende jaren te verwoorden, inclusief een plan hoe de ambities te realiseren.
Het Diakonessenhuis, met locaties in Utrecht, Zeist en Doorn is een modern algemeen ziekenhuis en een erkend opleidingsziekenhuis met een breed aanbod aan zorg, dat bijna 180 jaar bestaat. Het ziekenhuis is expert in spoedzorg, geboortezorg, diagnostiek dichtbij (eerstelijnsdiagnostiek), zorg voor ouderen en electieve zorg.
Help ons naar een onderbouwde en breed gedragen strategische ambitie voor de komende jaren mét een eerste aanzet voor een uitvoeringsplan om deze ambities te realiseren.
Het Medisch Specialistisch Bedrijf Domstad (MSBD) die de vrijgevestigd specialisten van het Diakonessenhuis samenbrengt in één bedrijf, ontwikkelde tegelijkertijd haar strategie, eveneens met ondersteuning van Morgens. Groot voordeel was dat beide strategieën hierdoor goed op elkaar afgestemd konden worden. Meer over wat we deden bij het MSBD lees je hier.
Corona had belangrijke invloed op de aanpak. Vrijwel het volledige traject doorliepen we digitaal. Tijdens de start van het traject maakten we een ‘foto’ van de huidige situatie. Wat zijn de sterke punten en verbeterpunten van het Diakonessenhuis? Bijvoorbeeld qua financiële positie en het portfolio. En welke externe ontwikkelingen en trends komen op het ziekenhuis af? Zoals een toenemende zorgvraag, groeiend aantal jonge inwoners, krapte op de arbeidsmarkt en meer regie voor de patiënt. Om dit in kaart te brengen gingen groepjes medewerkers aan de slag, organiseerden we interactieve werksessies met een grote delegatie van het ziekenhuis en voerden we gesprekken met alle vakgroepen. Ook brachten we in kaart wat de uitgangspositie van het Diakonessenhuis was in 2026 bij onveranderd beleid, op basis van alleen demografische ontwikkeling.
Met de foto in de hand maakten we drie fictieve toekomstscenario’s. In één scenario nam het Diakonessenhuis bijvoorbeeld niet-academische en niet-topklinische zorg over en werd een deel van de zorg dichter bij de patiënt aangeboden. Dit laatste in nauwe samenwerking met de eerstelijn en door optimale inzet van technologie.
Het doel van deze scenario’s: blik op de toekomst verruimen en onderzoeken wat in elk van die drie sterk van elkaar verschillende scenario’s aantrekkelijke elementen zijn. Stel dat een scenario zich voordoet, wat zijn dan gevolgen voor bijvoorbeeld het portfolio en de manier waarop we zorg leveren? Via interactieve werksessies en gesprekken met de vakgroepen bekeken we de impact van de scenario’s vanuit verschillende perspectieven: de patiënten, de verschillende vakgroepen, het ziekenhuis in algemene zin en de maatschappij.
Op basis van de gewenste elementen uit de scenario’s maakten we met het Diakonessenhuis concrete keuzes over de toekomstrichting van het ziekenhuis. Ook hier werkten groepjes medewerkers onderdelen uit en ging het Diakonessenhuis over de toekomstrichting in gesprek met zorgverzekeraars en (zorg)organisaties uit de regio.
De gewenste toekomstrichting vormde de basis voor de nieuwe strategie Dicht bij jou naar 2026! In deze strategie staan de behoeften, wensen en ambities van medewerkers centraal en het Diakonessenhuis gaat (nóg) meer samenwerken in de regio, digitaliseren en zorg verplaatsen.
Een strategie is pas relevant als hij wordt uitgevoerd. Daarom stelden we een eerste aanzet voor een uitvoeringsplan op. Dit plan geeft antwoord op vragen als: Hoe richten we het programma in? Waar werken we wanneer aan? Hoe verwerken we dit in de reguliere organisatie en planning & control? Hoe doen we dit slim en samen?
Als rode draad door het traject loopt het begrip ‘Samen’. Daarvoor organiseerden we allerlei communicatie en inspiratieactiviteiten. Samen de strategie ontwikkelen en uitvoeren vraagt om medewerkers inspireren, enthousiasmeren en betrekken. We organiseerden onder andere maandelijkse inspiratiebijeenkomsten voor alle medewerkers. Zo creëerden we bewustwording en draagvlak bij de medewerkers en konden we leren van andere sectoren. Zo vertelde KLM over gastvrijheid en ABN AMRO over hun digitale transitie. Patiënten vertelden ons hoe zij het ziekenhuis ervaarden. Teams zonden hun droom in voor het Diakonessenhuis.
Een gedragen strategie waarin de hele organisatie kans had bij te dragen.
Een afgestemde koers voor het Diakonessenhuis en voor het MSBD.
Geïnspireerde en betrokken medewerkers.
Contouren om de strategie tot uitvoer te brengen.
Soepel besluitvormingsproces. De advies- en medezeggenschapsorganen waren vanaf het begin betrokken en omarmden de strategie.
Herbevestiging van de positie van het Diakonessenhuis in de regio.
Het Diakonessenhuis maakte een filmpje over hun meerjarenstrategie ‘Dicht bij jou naar 2026’, waarin uitgelegd wordt wat het ziekenhuis de komende jaren gaat doen.
Wil je meer weten over onze aanpak op het gebied van strategietrajecten? Of wil je doorpraten naar aanleiding van deze case? Neem gerust contact op, we vertellen je graag meer.