Morgens Conclusion begeleidt RHOC naar een gedragen koers voor de toekomst

Het Reinier Haga Orthopedisch Centrum (RHOC) stond voor een belangrijke strategische herijking. In een dynamisch zorglandschap wilde het RHOC haar positie, visie en richting voor de komende jaren opnieuw scherpstellen. Morgens Conclusion begeleidde de organisatie in een kort, krachtig en inspirerend traject. Met als resultaat: een gedragen strategie en een meerjarenbeleidsplan voor 2025–2029 met een duidelijke toekomstvisie, versterkte betrokkenheid van medewerkers en een stevig fundament voor verdere groei.

De vraag

Het RHOC schakelde Morgens Conclusion in om samen een gedragen visie en meerjarenbeleidsplan voor de periode van 2025-2029 op te stellen. Belangrijke uitgangspunten daarbij waren:

• Een proces dat energie geeft en medewerkers actief betrekt;
• Inhoudelijke verdieping op strategische thema’s, onderbouwd met data;
• Een plan dat richting geeft én ruimte laat voor ontwikkeling;
• Een gedragen koers die aansluit bij interne en externe ontwikkelingen.

De aanpak

Het traject verliep in vier zorgvuldig ontworpen fasen, waarbij structuur, energie en inhoudelijke diepgang centraal stonden.

1. Voorbereiding en organisatie
   In de eerste fase werd een strategiekernteam samengesteld met vertegenwoordigers uit verschillende onderdelen van de organisatie, waaronder orthopeden, stafleden en leden van het managementteam. Het kernteam stelde een plan van aanpak op, inclusief een communicatieplan en een stakeholderanalyse. Deze fase legde de basis voor het verdere traject en zorgde voor een gedeeld begrip van de opgave. Met een kick-off sessie startte het kernteam een intensief en interactief proces, waarin eigenaarschap en betrokkenheid centraal stonden.
2. Analyse en strategische lijnen
   In deze fase is de huidige situatie van het RHOC grondig geanalyseerd, met focus op interne sterktes en aandachtspunten én relevante externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de orthopedische zorg. De eerste werksessie stond in het teken van het verkennen van de gewenste toekomst van het RHOC met het kernteam en de andere betrokkenen. Thema’s als passende zorg, samenwerking, cultuur en innovatie kwamen uitgebreid aan bod. De sessie leverde input op, die de basis vormde voor de strategische lijnen en richtinggevende vragen.
3. Brede toets en aanscherping
   De organisatie kreeg breed de gelegenheid om de conceptstrategie te toetsen en aan te scherpen. Interactieve werkvormen zoals lunchsessies boden medewerkers uit alle lagen van het RHOC de kans om hun mening te delen. De centrale vragen waren: wat roept de strategische richting bij je op? Wat moet het RHOC blijven doen, anders doen of juist niet meer doen? Deze fase zorgde niet alleen voor inhoudelijke aanscherping, maar ook voor enthousiasme en herkenning. De tweede werksessie diende om de strategische koers verder te concretiseren en te verdiepen.
4. Opstellen meerjarenbeleidsplan
   In de laatste fase werd het strategisch verhaal uitgewerkt tot een inspirerend en concreet meerjarenbeleidsplan. Het kernteam werkte hierbij nauw samen met andere interne betrokkenen. Het plan werd niet alleen geschreven voor de organisatie, maar vooral mét de organisatie. En dat is voelbaar in het eindresultaat.

De rol van Morgens Conclusion

Om deze strategische transitie te begeleiden, bracht Morgens Conclusion een complementair team in stelling. Tapasya Vreeken (senior consultant) en Annemartijn Baaij (medior consultant) vervulden gezamenlijk de rol van procesbegeleider. Tapasya vervulde daarnaast ook de rol van strategisch adviseur. Samen waren zij verantwoordelijk voor het ontwerp en de uitvoering van het traject, het faciliteren van werksessies en lunchsessies, en het begeleiden van het strategisch kernteam. Ook coördineerden zij het schrijfproces van het meerjarenbeleidsplan, in nauwe samenwerking met het RHOC.

Wat dit traject bijzonder maakte, was de intensieve samenwerking tussen Morgens Conclusion en het RHOC. De wekelijkse bijeenkomsten met het strategiekernteam, de inzet van interactieve werkvormen zoals Liberating Structures, en de continue afstemming met de directie en het MT zorgden voor een proces dat niet alleen inhoudelijk sterk was, maar ook energie gaf aan de organisatie. De betrokkenheid van medewerkers werd zichtbaar vergroot, en het plan werd écht van iedereen.

Binnen het RHOC speelden Rinske Tabak (MT-lid) en Manon Vijverberg (Beleidsmedewerker & bestuurssecretaris) een sleutelrol als inhoudelijke trekkers en interne verbinders. Zij zorgden voor de borging van de inhoud, haalden input op uit de organisatie en creëerden draagvlak onder collega’s. Hun betrokkenheid was cruciaal voor het succes en de herkenbaarheid van het eindresultaat.

Het resultaat

Het traject resulteerde in een gedragen meerjarenbeleidsplan 2025–2029, opgebouwd rond zes thema’s: twee fundamenten (goede en gezonde medewerkers, goede en gezonde bedrijfsvoering), drie strategische pijlers (passende zorg, wetenschap & innovatie, zorg in een netwerk) en de identiteit van het RHOC. Medewerkers herkenden zich in de koers en voelden zich mede eigenaar van de toekomstvisie.

Daarnaast leverde het traject:

• Versterkte betrokkenheid en trots onder medewerkers;
• Meer inzicht in strategische focusgebieden zoals IPU’s en focuszorg;
• Een start met cultuurverandering richting open communicatie;
• Een stevig fundament voor verdere samenwerking met ketenpartners.