De vraag
Binnen één van de zorgeenheden werd steeds duidelijker dat de bestaande inrichting begon te knellen. De aansturing was complex geworden: meerdere locaties, diverse teams en een grote groep professionals vielen onder één managementstructuur.
In gesprekken binnen de organisatie kwamen herkenbare signalen naar voren:
- Leidinggevenden waren veel tijd kwijt aan operationele vraagstukken, waardoor strategische onderwerpen bleven liggen.
- Professionals wisten niet altijd wie waarvoor verantwoordelijk was.
- Coördinerende rollen droegen veel verantwoordelijkheid, maar beschikten over weinig formele bevoegdheden.
- Besluitvorming en communicatie kostten meer tijd dan gewenst.
Basalt vroeg Morgens om deze situatie zorgvuldig te analyseren en te vertalen naar heldere keuzerichtingen voor de toekomst.
De aanpak
1. Eerst begrijpen wat er speelt
Samen met Basalt brachten we de huidige situatie in kaart. We keken daarbij niet alleen naar het organogram, maar juist naar de samenhang tussen:
- Structuur: rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
- Proces: hoe besluiten tot stand komen en hoe wordt afgestemd.
- Cultuur: hoe samenwerking en eigenaarschap in de praktijk worden ervaren.
Deze analyse liet zien dat knelpunten elkaar versterkten. Onduidelijkheid in rollen leidde tot extra afstemming, wat weer druk legde op leidinggevenden en afstand tot de werkvloer vergrootte.
2. De praktijk aan het woord
Om het beeld te verdiepen spraken we met verschillende betrokkenen: leidinggevenden, coördinerende rollen en zorgprofessionals. Daarnaast werd een vragenlijst uitgezet onder medewerkers.
Hieruit kwam een genuanceerd beeld naar voren. Er ging veel goed: betrokken teams, korte lijnen binnen teams en veel ruimte voor vakmanschap. Tegelijkertijd werd zichtbaar waar de inrichting onvoldoende houvast bood, zeker over team‑ en locatiegrenzen heen.
3. Van analyse naar keuzerichtingen
Op basis van de inzichten werkten we meerdere toekomstscenario’s uit voor de inrichting van de zorgeenheid. Elk scenario maakte concreet:
- Hoe de aansturing eruit zou zien in de praktijk.
- Welke knelpunten ermee worden aangepakt.
- Welke risico’s erbij horen en hoe die beheersbaar zijn.
De scenario’s liepen uiteen in zwaarte en impact, maar boden allemaal een helder kader voor gesprek en afweging.
4. Toetsen en verdiepen
Om te voorkomen dat de analyse te eenzijdig zou worden, toetsten we de bevindingen bij een andere zorgeenheid binnen Basalt. Dat hielp om onderscheid te maken tussen organisatiebrede patronen en contextspecifieke vraagstukken.
Daarnaast zijn de scenario’s besproken met de Raad van Bestuur en HR. Niet om direct te kiezen, maar om de consequenties goed te doorgronden.
Het resultaat
Het traject resulteerde in een zorgvuldig opgebouwd adviesrapport. Daarin worden:
- De belangrijkste knelpunten in de huidige inrichting inzichtelijk gemaakt.
- Verschillende richtingen voor de toekomst naast elkaar gezet.
- Voor‑ en nadelen expliciet afgewogen.
Eén van de scenario’s kwam daarbij als meest kansrijk naar voren. Dit scenario gaat uit van duidelijker leiderschap dichter bij het team, met heldere verantwoordelijkheden en formeel mandaat voor de dagelijkse aansturing. Tegelijkertijd blijft de organisatie overzichtelijk en wordt extra managementlaagvorming vermeden.
Het adviesrapport is nadrukkelijk bedoeld als input voor besluitvorming. Het helpt de Raad van Bestuur om weloverwogen keuzes te maken die passen bij de identiteit van Basalt.