Hoe objectief is jouw gemeente?

Als dataconsultants sporen wij organisaties aan om beslissingen te baseren op getallen in plaats van op onderbuikgevoel. Wanneer we dit standpunt verkondigen knikt iedereen vanzelfsprekend met ons mee. Goede besluiten worden op basis van feiten gemaakt is de redenering. Persoonlijke opvattingen zijn een stuk minder betrouwbaar dan geverifieerde cijfers. De data is objectief, een persoon is subjectief.

Laten we eerlijk zijn; wie gaat nou hardop zeggen dat hij het liever allemaal wat meer interpretabel houdt? Misschien die ene medewerker die een broertje dood heeft aan externe consultants. “We hebben het afgelopen decennium anders prima besluiten gemaakt”, zegt hij. Maar iedereen weet dat hij andere motieven heeft dan puur inhoudelijke.

Nee, over het algemeen wordt er geen discussie gevoerd aan de vergadertafel over de noodzaak van datagedreven sturing. Toch zijn er weinig gemeenten die, wanneer ze onze data volwassenheidsscan zouden invullen, op een treetje hoger dan de allerlaagste zouden belanden. We zouden een heel boek kunnen vullen met valide redenen waarom er in de praktijk weinig op data wordt ingezet, maar om jou als lezer wat tijd te besparen slaan we het plat in vier woorden: een gebrek aan urgentie.

Hieronder geven we met een aantal voorbeelden aan waarom subjectiviteit binnen gemeentes, maar eigenlijk op de meeste plekken, niet wenselijk is. Hopelijk dragen deze voorbeelden bij aan het verhogen van de urgentie om meer met data te doen. Wat ons betreft is de tijd gekomen dat gemeenten hun positieve impact richting ons als burger vergroten met verbeterde datagedreven bedrijfsvoering en dienstverlening.

Fluisterspel

Om het probleem van subjectiviteit te schetsen gebruiken we de metafoor van het fluisterspel. Je weet wel, dat spel wat we vroeger in de kring op school speelden, waarbij je een kort verhaaltje in het oor van jouw buur moest doorfluisteren. Wat als je een extra opdracht toevoegt aan dit spel, namelijk: voordat je het verhaaltje doorgeeft maak je het verhaaltje nog iets leuker. We begrijpen allemaal dat je dan waarschijnlijk eindigt met regenbogen en eenhoorns.

En nu vragen we ons af wat er zou gebeuren als je dit spelletje met volwassenen speelt binnen een professionele organisatie? In plaats van de opdracht mee te geven om het verhaal leuker te maken laat je de onzichtbare mechaniek van opgelegde verwachtingen, persoonlijke biases en individuele voorkeuren hun werk doen.

Groen, groener, groenst

We nemen eens een kijkje in de gemeente Binnenwater, waar de kwartaalrapportage voor de deur staat. Het leiderschap geeft iedere drie maanden voor hun teams een stoplichtkleur door met een korte tekstuele toelichting. Een teamleider bij burgerzaken typt in de mail richting zijn manager dat de status rood is, want er zijn veel achterstanden bij de verwerking van vergunningen. Zijn manager krijgt ook van twee andere operationele teamleiders hun status door. Die zijn beide groen. De manager besluit om richting de directie een geconsolideerde groene status voor haar afdeling te rapporteren. Het vergunningsteam heeft namelijk wel ontzettend hard gewerkt de afgelopen tijd. Dat telt toch zeker ook mee in de kleurstelling? In de verlengde kwartaalvergadering bekijkt de directie met goedkeuring de rapportage waarop vier identieke kleuren van de vier verschillende afdelingen staan genoteerd: groen, groen, groener, groenst. De directie concludeert dat er op dit moment geen noodzaak is tot bijsturing. Over drie maanden zien ze elkaar weer.

Bij de gemeente Waldervecht geeft een bezorgde telefoniemedewerker aan dat zij bijna iedere dag wel klachten krijgt over de staat van de groenvoorziening in de verschillende dorpen. “Gemiddeld iedere dag wel eentje”, vertelt ze de teamleider van het groenbeheer. Die teamleider heeft wel een idee waar die klachten vandaan komen. Zijn team vertelt regelmatig over die ene persoon uit die ene wijk die altijd naar ze toeloopt om ze te vertellen dat ze verkeerd snoeien, dat de bladblazers te veel lawaai maken en dat ze moeten stoppen het gras te maaien. Deze persoon is vast verantwoordelijk voor een groot deel van die klachten. Hij ziet dan ook geen reden om hier dieper op in te duiken, laat staan erover te beginnen tegen zijn leidinggevende. Op de vraag of er wel eens klachten binnenkomen over de groenvoorziening antwoord hij: “Ja, af en toe. Maandelijks. Misschien soms wekelijks.”

In de gemeente Groeneweide geeft de manager van het klantcontactcentrum aan dat de samenwerking met de afdelingen zeer moeizaam gaat. Regelmatig krijgen ze vragen van inwoners die ze zelf niet kunnen beantwoorden. Deze noteren ze dan als terugbelverzoek en leggen ze neer bij een collega van een vakafdeling. De laatste tijd bellen dezelfde inwoners na een week vaak opnieuw, omdat ze nog niet teruggebeld zijn. De manager heeft het team laten turven hoe vaak dit is voorgekomen. De afgelopen week waren het vier telefoontjes, zo laat hij zijn directeur weten. De directeur stelt verdiepende vragen: Wie zijn de personen die niet hebben teruggebeld? En trouwens, hoe groot is dit probleem eigenlijk? Hoeveel terugbelverzoeken zijn er dan wel beantwoord op tijd? De manager heeft hier geen antwoord op. Er is geen manier om terugbelverzoeken te registreren of af te melden in het systeem. Gefrustreerd gooit de directeur haar handen in de lucht. “Ik kan dit probleem toch niet aankaarten als ik niet weet wat de urgentie is en geen namen en rugnummers weet?”

Het ‘echte’ gesprek

Je zult aan de hand van deze voorbeelden begrijpen dat we anno 2025 nog steeds moeite hebben om de ‘oude’ manier van sturen los te laten. Het zijn de inwonende burgers, ondernemers en professionals die hier veelal de nadelen van ondervinden. Want hoewel de opstapeling van data sinds de komst van PC’s en het internet in de jaren ’90 aan de gang is blijven leiders vertrouwen op hun onderbuik. Men was altijd gewend om besluiten te maken op basis van eigen observaties, inschattingen en gevoelens. Subjectiviteit op de werkvloer was daarom lang en breed genormaliseerd.

Nu is het tijd om dit zo snel mogelijk verder te ontmantelen. Willen we het ‘echte’ gesprek met elkaar voeren dan moeten we bijvoorbeeld standaard meten hoe vaak een vergunningsaanvraag compleet en correct binnenkomt en hoe vaak een bezwaar gegrond verklaard wordt. Zo leren we begrijpen waarom de capaciteit in het team onder druk staat en wat de kwaliteit van de initiële beoordeling is. Dit is maar een voorbeeld, want door de hele organisatie heen is er veel meer informatie om keuzes op te baseren. Laten we deze data gebruiken en laten we vooral stoppen met het spelen van het fluisterspel.