Cases / Zorg
"Cultuur heeft een vaste plek gekregen in onze ritmiek en ons dagelijks denken. Het is niet langer een jaarlijks agendapunt, maar een geïntegreerd onderdeel van hoe we als organisatie werken. Dat zie ik als een heel waardevol resultaat van dit traject.”
Thijs Bosch, waarnemend hoofd, LFIOrganisatiecultuur is een breed begrip. Het wordt op verschillende manieren gedefinieerd en door veel factoren beïnvloed. Dit maakt dat cultuur altijd in beweging is. Cultuur past zich aan op basis van wat er gebeurt in de organisatie. Maar als cultuur zo breed is, wat is dan het doel van een traject waarin je actief werkt aan de organisatiecultuur? Je kunt niet net als bij een project een punt kiezen waarop het ‘af’ of ‘geïmplementeerd’ is. In dit artikel beschrijven we hoe we de LFI (een nieuw organisatieonderdeel van het RIVM) hielpen bij de ontwikkeling van de organisatiecultuur.
De Landelijke Functie Opschaling Infectieziekten (LFI) is – na een ontwerpfase – op 1 september 2023 gestart als nieuwe crisisorganisatie binnen het RIVM. Sindsdien is de organisatie bij een uitbraak van een A-infectieziekte met landelijke impact verantwoordelijk voor de landelijke coördinatie van medisch operationele processen en de opgeschaalde operatie. Daarnaast is de organisatie verantwoordelijk voor regie op de voorbereiding op zo’n uitbraak.
Toen de LFI werd gepositioneerd bij het RIVM veranderde de organisatie van een zelfstandig ontwerpprogramma naar een lijnorganisatie met een implementatieopgave. Na deze verandering is besproken wat dit betekent voor de organisatie en cultuur van de LFI. Vervolgens is Morgens gevraagd toe te werken naar een passende cultuur in de context van de opgave van de LFI en het RIVM als organisatie waar de LFI deel van uitmaakt. Belangrijke onderdelen van deze vraag waren het in kaart brengen van de huidige cultuur, de gewenste cultuur en de stappen daar naartoe.
De LFI is een dynamische organisatie met een grote maatschappelijke opgave. Op hetzelfde moment dat de organisatie nog ingericht wordt, wordt ook al gewerkt aan de implementatie van de (crisis)functies van de LFI. Daarnaast is de LFI is nieuw in het publieke gezondheidsdomein, wat aandacht vraagt voor zowel positionering als het versterken van de samenwerking met bestaande organisaties. Het doel van het cultuurtraject was daarom een beweging te creëren die (1) bijdraagt aan goede interne en externe samenwerking, (2) past bij de structuur van de LFI in de context van het RIVM en (3) ondersteunt bij het werken in een dynamische omgeving. Kortom: een cultuur die bijdraagt aan werkplezier en werkinhoud.
Om te bepalen hoe deze beweging eruit gaat zien en daarbij grip te houden op een breed begrip als ‘cultuur’ gebruikten we twee wetenschappelijk onderbouwde cultuurmodellen als kapstok: het Organisatiecultuurmodel van Schein en het Concurrerende waardenmodel van Quinn. Op basis van interviews met een aantal medewerkers uit de verschillende onderdelen van de organisatie en een algemene vragenlijst voor de hele organisatie, creëerden we het cultuurbeeld. Een beeld met informatie over sfeer, processen, gedrag en structuur van de organisatie en waarom deze al dan niet passen bij de opgave van de organisatie.
We verrijkten het cultuurbeeld met eigen ervaring. Als je nieuw een organisatie instapt kun je goed de patronen en gedragingen in de organisatie waarnemen. Hoe gaan de mensen met elkaar om, hoe werken mensen samen, welke woorden worden veel gebruikt in de communicatie, hoe ervaar je zelf de werkomgeving?
Deze combinatie van zowel feitelijke informatie als de ervaren cultuuraspecten – of zoals Schein het noemt: de basisveronderstellingen – vormden samen de basis van het cultuurbeeld van de huidige cultuur en de richting voor de gewenste cultuur.
Naast interviews en een vragenlijst gingen we in gesprek met het MT van LFI. Leiders spelen immers een belangrijke rol in de organisatiecultuur: zij bepalen de koers en strategie, beïnvloeden de manier van samenwerken en geven het voorbeeld in omgangsvormen. Voor een succesvolle cultuurverandering is hun voorbeeldgedrag daarom onmisbaar. In verschillende sessies en heidagen begeleidden we het MT bij het maken van keuzes over de cultuurbeweging en vertaalden we deze samen naar concrete implicaties voor de organisatie en de onderlinge samenwerking.
Nadat we de gewenste cultuur hadden bepaald, hebben we de verandering direct in gang gezet. Tijdens een teamdag namen we alle collega’s mee in de analyse van de huidige cultuur én in de keuze voor de nieuwe richting. Zij maakten gelijk een vertaling naar hun eigen team en het dagelijks werk. Omdat veel medewerkers zelf hadden bijgedragen aan de uitkomsten van de analyse, was er bij hen veel herkenning en werd de keuze voor de gewenste cultuur breed gedragen.
Na de presentatie voor het hele LFI-team startte onder leiding van Morgens de ambassadeursgroep; een groep medewerkers van de organisatie die verder uitdenkt wat de keuze voor de gewenste cultuur concreet op de werkvloer betekent. De ambassadeursgroep kreeg de rol de cultuurbeweging te ondersteunen, het MT gevraagd en ongevraagd te adviseren en om zelf ambassadeur te zijn van de gewenste cultuur. Sindsdien besteedt deze groep bewust aandacht en tijd aan de onderlinge verbinding in de organisatie en aan het organiseren van activiteiten die bijdragen aan werkplezier en het werk inhoudelijk goed kunnen doen.
Daarnaast hebben we gekeken welke aanpassingen in de organisatiestructuur nodig waren om de gekozen cultuurbeweging te versterken. Naar aanleiding daarvan is een nieuwe overlegmethodiek en -cadans voor het MT ingevoerd. Daarbij wordt de betrokkenheid van medewerkers vergroot doordat projectleiders maandelijks aansluiten om hun voortgang te presenteren. Deze aanpak zorgt voor meer duidelijkheid over de organisatieopgave en de aansturingslijnen, en versterkt de uitwisseling van kennis en informatie tussen het MT en de projectleiders.
Tegelijkertijd bleef Morgens het MT coachen op samenwerking en gedrag, als ondersteuning in de cultuurbeweging. Doordat we samen met het MT en de organisatie de aanpak vormgaven én de organisatiestructuur bewust als onderdeel van de cultuurbeweging meenamen, werkten de gemaakte keuzes door in alle onderdelen van de organisatie.
Hoewel de cultuur van de LFI zich blijft ontwikkelen, hebben onze analyse, advies en begeleiding de start van de beweging doelgerichter gemaakt. De LFI’ers zijn zich daarnaast meer bewust van hun eigen rol in de cultuur van de organisatie en hoe niet alleen zichtbaar gedrag, maar ook onbewuste overtuigingen van invloed zijn. Cultuur is een ongrijpbaar begrip dat raakt aan processen, structuur, maar ook aan ervaring en sfeer. In deze opdracht hebben we samen met de LFI’ers de betekenis van cultuur concreet weten te maken.
“We zijn nu ruim anderhalf jaar onderweg met de LFI als lijnorganisatie. Dankzij het cultuuronderzoek en de begeleiding daarbij hebben we een mooie stap gezet in onze organisatie. Met de ambassadeursgroep die actief meekijkt en ons gevraagd én ongevraagd adviseert, bewaken we onze cultuur op een waardevolle manier. We hebben een sterke feedbackcultuur ontwikkeld, onder andere met behulp van retrospectives, waardoor continu verbeteren echt onderdeel is geworden van ons werken. Ook binnen het MT merken we dat de maandelijkse cadans met betrokkenheid van projectleiders zorgt voor korte, krachtige gesprekken die verder gaan dan vergaderen: het zijn échte dialogen over voortgang, signalen en knelpunten. Wat ik daarbij bijzonder vind, is dat cultuur – vaak iets ongrijpbaars – nu een vaste plek heeft gekregen in onze ritmiek en ons dagelijks denken. Het is niet langer een jaarlijks agendapunt, maar een geïntegreerd onderdeel van hoe we als organisatie werken. Dat zie ik als een heel waardevol resultaat van dit traject”, aldus Thijs Bosch, waarnemend hoofd bij de LFI.
Door samen met de mensen in de organisatie aan de slag te gaan met de gewenste cultuurbeweging, hebben we een breed gedragen veranderproces in gang gezet. Hiermee is cultuur een levend onderdeel geworden binnen de organisatie waar iedereen aan meewerkt. Regelmatig en gezamenlijk aandacht besteden aan cultuur is van belang, omdat het bijdraagt aan werkinhoud, samenwerking en werkplezier.
Wil je verder praten naar aanleiding van deze case? Neem dan contact op met ons.