Toekomstbestendig organiseren bij Avans

Het onderwijs is volop in beweging, en dat raakt niet alleen docenten. Ook het onderwijsondersteunend personeel (OOP) speelt een cruciale rol, bijvoorbeeld bij een soepele inschrijving, het borgen en uitvoeren van het toets- en inzageproces en de inrichting van het onderwijsaanbod in de systemen. Doen deze teams nog de juiste dingen? En zijn ze zo georganiseerd dat ze kunnen meebewegen met alle ontwikkelingen? Deze vragen stelde de Academie voor Management, Bestuur en Finance (AMBF) van Avans zichzelf ook.

De vraag

In 2022 werd in Den Bosch de academie AMBF opgericht, voortgekomen uit de samenvoeging van drie academies. Daarbij werd één nieuw team Bedrijfsvoering gevormd om het onderwijs te ondersteunen.

Sindsdien zijn binnen Avans en de bredere onderwijssector verschillende ontwikkelingen in gang gezet, zoals het verder aanbieden van flexibele leerpaden. Hierdoor ontstond de behoefte om de dienstverlening van het team Bedrijfsvoering binnen de academie opnieuw tegen het licht te houden: sluiten de werkzaamheden nog aan bij wat het onderwijs vraagt, en is het team goed ingericht om mee te bewegen?

De vraag aan Morgens was om AMBF te begeleiden om de ontwikkelingen een plek te geven en het team Bedrijfsvoering toekomstbestendig in te richten.

De aanpak

Het traject startte met een kick-off waarin de teamcoördinator Bedrijfsvoering en de adjunct-directeur het team informeerden over de aanleiding, doelstelling en fasering van het traject. Het traject bestond uit meerder fases, zoals hieronder weergegeven.

Ambitie en inrichtingsprincipes

Om richting te geven aan de gewenste situatie voor het team Bedrijfsvoering, startten we met het formuleren van een gezamenlijke ambitie en bijbehorende inrichtingsprincipes. Morgens voerde verkennende gesprekken met teamleden, de teamcoördinator Bedrijfsvoering en de adjunct-directeur. Vragen die daarin centraal stonden: Waar staat het team Bedrijfsvoering voor? Wat is het wensbeeld, en wat willen we wel of juist niet terugzien in de toekomstige inrichting?

Daarnaast analyseerden we bestaande documentatie. Deze inzichten vormden de basis voor een eerste set inrichtingsprincipes en een hernieuwde ambitie, die richting gaven aan het vervolg van het traject en hielpen bij het maken van keuzes voor de inrichting van het team.

Verkenning & gap-analyse

Met een eerste set aan inrichtingsprincipes op zak verkenden we de huidige situatie. Voor elk aandachtsgebied organiseerden we een aparte inventarisatiesessie.

Tijdens deze sessies brachten we samen met de betrokken medewerkers van het aandachtsgebied het volgende in kaart op een flip-over:

• Het doel;
• De processen en verantwoordelijkheden;
• De samenwerkingspartners;
• De gebruikte systemen;
• Aandachtspunten en verbeterkansen.

Ook onderzochten we hoe andere academies, binnen en buiten Avans, hun ondersteunende teams organiseren. Deze externe inzichten boden waardevolle vergelijkingspunten en inspiratie om het gewenste toekomstbeeld te verrijken.

Door de huidige situatie van het team Bedrijfsvoering vervolgens te spiegelen aan het gewenste toekomstbeeld, werd duidelijk waar verandering nodig was. Zo bleek dat sommige processen versnipperd uitgevoerd werden over meerdere subteams. Door deze te bundelen kunnen processen consistenter en efficiënter worden ingericht. Dit draagt bij aan een eenduidig loket voor opleidingen en vergemakkelijkt onderlinge vervangbaarheid binnen het team.

Teaminrichting

Vervolgens namen we de opgehaalde verantwoordelijkheden onder de loep: wat moet blijven, waar kunnen we mee stoppen en wat ontbreekt nog? Op basis van deze analyse organiseerden we werksessies om het werk opnieuw in te delen, waarbij processen en Avans-brede standaarden als uitgangspunt dienden.

Tijdens een teammiddag stonden we stil bij de gekozen inrichtingsprincipes en presenteerden we een voorstel voor een nieuwe clustering van team Bedrijfsvoering. Er was ruimte om samen te reflecteren op de sterke punten, aandachtspunten en eventuele bezwaren ten aanzien van het voorstel.

Per cluster werkten we vervolgens het doel, het beoogde resultaat, verantwoordelijkheden, taken, gebruikte systemen en samenwerkingspartners verder uit. Ook brachten we verspilling in het huidige werkproces in kaart en beschreven we de gewenste verandering ten opzichte van de huidige situatie.

Capaciteit

Op basis van de nieuwe clusterbeschrijvingen bepaalden we samen met de medewerkers de benodigde capaciteit. We brachten piekbelasting in kaart en visualiseerden deze in een globaal jaaroverzicht.

Deze aanpak gaf helder inzicht in de piekweken per cluster en waar onderlinge ondersteuning wenselijk is. Daarnaast werd duidelijk hoeveel capaciteit beschikbaar is om werk slimmer, beter of anders te organiseren — de zogeheten change capaciteit — en op welke momenten deze capaciteit beschikbaar is.

Prioriteiten voor komend studiejaar

Het traject werd afgesloten met een tweede teammiddag waarbij we gezamenlijk stil stonden bij de richting die we op gaan en hoe dit zich verhoudt tot de huidige organisatie van het team. Per cluster hingen de verantwoordelijkheden, gewenste veranderingen en benoemde verspillingen op een bord.

De sessie bestond uit twee rondes:

1. Begrijpen en aanvullen – Medewerkers lazen de uitwerkingen en konden deze aanscherpen en aanvullen waar nodig.
2. Verdiepen en prioriteren – Per cluster stelden we concrete prioriteiten vast voor het komende studiejaar, gericht op het realiseren van de gewenste situatie.

Het resultaat

• Een hernieuwde ambitie voor team Bedrijfsvoering.
• De gewenste situatie voor de teaminrichting met een logische clustering van processen en systemen.​
• Een beschrijving van de doelen, verantwoordelijkheden en taken per cluster/subteam.​
• Overzicht van de gevraagde capaciteit per cluster in een jaaroverzicht.
• Een prioriteitenlijst met verbeterinitiatieven per team, aangevuld met clusteroverstijgende changeprojecten.

Het team gaat nu verder met het bemensen van de nieuwe resultaatverantwoordelijke clusters en het toewijzen van capaciteit aan change-initiatieven. Zo kan het team vanaf studiejaar 2025–2026 werken vanuit de nieuwe inrichting.