Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Zorg

Regelarme organisaties in de langdurige zorg: nog een lange weg te gaan

De administratieve lasten in de langdurige zorg zijn, ondanks vele initiatieven, niet drastisch verminderd. In de dagelijkse praktijk zien we zorgmedewerkers, managers en directieleden worstelen met de vraag hoe zinvolle, veilige zorg geleverd kan worden zonder die talloze afvinklijstjes, regeltjes en overzichten. Wat kunnen we leren van voorbeelden uit de praktijk?

In 2015 heeft het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) geld vrijgemaakt om de administratieve lasten in de langdurige zorg terug te dringen. Zorginstellingen werden gestimuleerd om regels ‘op te ruimen’ waardoor er meer tijd beschikbaar zou komen voor daadwerkelijke cliëntenzorg. Dit na het succesvolle experiment dat onder andere aantoont dat minder regels leidt tot zowel hogere medewerkers- als cliëntentevredenheid. Kritische kanttekeningen waren er echter toen ook: de regelreflex zou hardnekkig zijn en het systeem complex. En die knelpunten zien we nu, bijna drie jaar na het vrijmaken van de extra gelden, de boventoon voeren. Maar waarom is veranderen in de langdurige zorg nu zo moeilijk? 

Regels stapelen

Loop een gemiddelde woonvoorziening binnen en vraag aan welke regels een verzorgende allemaal moet voldoen, en je krijgt een waslijst aan ‘moetjes’. Regels vanuit verzekeraars, zorgkantoren, de gemeente, het CIZ, de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ), kwaliteitsinstituten zoals Prezo of de HKZ en niet te vergeten alle regels die organisaties en teams ook zichzelf nog eens opleggen. Meer regels en meer lijstjes worden vaker als oplossing aangedragen om processen te verbeteren dan te zeggen: we stoppen met al die administratieve taken! 

Een praktijkvoorbeeld

Morgens-collega Roel Nieuwenhuizen: "Een mooi voorbeeld is de afspraak rondom de zogenoemde ‘zorgleefplannen’ bij een van onze opdrachtgevers. In een zorgleefplan worden de wensen van de cliënt gecombineerd met behandeldoelen en uitgewerkt naar dagelijkse afspraken. De invulling van deze zorgleefplannen is onderhevig aan vele regels vanuit onder meer de IGJ en de zorgkantoren. Vaak voegen teams hier nog regels aan toe. Zo zijn de Eerst Verantwoordelijk Verzorgenden (de EVV’ers) bij de desbetreffende opdrachtgever verantwoordelijk voor de volledigheid en juistheid van de zorgleefplannen. Binnen de teams is daarom afgesproken dat niemand iets mag veranderen zonder toestemming van de betreffende EVV’er. Oók niet de ondersteunende behandelaren, zoals de arts of de fysiotherapeut. Met als gevolg dat ze aanpassingen pas later doorvoeren en er overal briefjes verschijnen die er voor moeten zorgen dat wijzigingen toch bekend zijn bij de teamleden."

Met dergelijke regels en afspraken neemt de administratieve last logischerwijs razendsnel toe. Laten we de kans op fouten niet vergeten. Tevens doen dergelijke afspraken afbreuk aan de kwaliteiten en het verantwoordelijkheidsgevoel van vele zorgmedewerkers en behandelaren.

Dit is een van de vele voorbeelden die wij dagelijks tegenkomen. En met al die regels raakt de gemiddelde verzorgende of manager het overzicht kwijt over welke afspraken nu ook alweer wanneer van toepassing zijn. Je raadt het al: alle regels die de verschillende instanties voorschrijven, passen zij vervolgens voor het ‘gemak’ maar toe op elke cliënt.

We zien bijvoorbeeld dat de Wet langdurige zorg (WLZ) regelgeving over zorgleefplannen ook op Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) cliënten wordt toegepast. Terwijl bij WMO cliënten enkel behandelplannen al voldoende zijn. Tel boven dit alles ook nog eens de interpretatie van de regels van externe instanties door managers, beleidsadviseurs en kwaliteitsmedewerkers op.

Die eigen interpretatie leidt niet zelden tot scherpe regels waarbij enige vorm van nuance ontbreekt. Een interpretatie die vaak haaks staat op wat externe organisaties proberen te bereiken met de regels en wat vervolgens resulteert in een heleboel overzichten, afvinklijstjes en tabelletjes die medewerkers naast de daadwerkelijk zorg aan de cliënt bijhouden.

Omhoog delegeren

Terug naar het verantwoordelijkheidsgevoel van de zorgmedewerkers. In de langdurige zorg starten steeds meer organisaties met zelforganiserende of zelfsturende teams. Dit zou moeten leiden tot een flexibelere organisatie, betere zorg en gelukkige medewerkers. De cultuur van een organisatie wordt vaak vergeten. Terwijl deze cultuur vaak gericht is op besluitvorming door de top in plaats van de verantwoordelijkheden juist bij de teams te leggen. Hierdoor zijn medewerkers wel gewend om zelfstandig te werken als het gaat om directe cliëntenzorg, maar het eigen werk daar omheen organiseren is een ander verhaal. Ofwel zorgmedewerkers delegeren besluitvorming rondom verandering en verbetering via de teammanager omhoog naar managers, directeuren en soms zelfs de Raad van Bestuur.

Hoe komt dit nu? In de praktijk zien we het volgende:

  • Veranderingen (in administratieve processen) raken de hele organisatie en iedereen moet of wil ergens iets van vinden;
  • Er wordt met name in systemen gedacht in plaats van in processen. Zo wordt bijvoorbeeld gedacht dat (ICT-) systemen eerst moeten worden aangepast voordat een verandering kan worden doorgevoerd;
  • Medewerkers in de langdurige zorg werken vaak meer inspanningsgericht dan resultaatgericht. Men houdt stug vast aan functieomschrijvingen in plaats van te kijken wat er nodig is om iets voor elkaar te krijgen;
  • Ondanks alle pogingen om meer met zelfsturende of -organiserende teams te werken, is de hiërarchie in de zorg nog altijd sterk.

De kans is klein dat een team dan overbodige regels aan de kant schuift en zich continu gaat verbeteren vanuit het perspectief van waarde toevoegen voor de cliënt. Maar als dit wel ons doel is, hoe moeten we dit dan aanpakken? Hoe kunnen we de regelreflex, zo beschreven in de evaluatie van het experiment regelarme zorg, verminderen dan wel stoppen?

Oog voor individuele talenten

Om echt regelarm te werken en alleen die dingen te doen die waarde toevoegen, is een langdurige investering nodig in mensen en de cultuur van een organisatie. Begin met het vertrouwen vanuit het management in de teamleden en hun professionaliteit. Dit betekent niet dat je als leidinggevende een team ineens aan zijn lot moet overlaten, zoals we bij zelforganisatie vaak zien. Nee, dit betekent investeren in de zelfstandigheid van teams en stap voor stap meer afstand nemen. Teams hun eigen fouten laten maken, maar wel klaar staan om ze weer overeind te helpen. Dit betekent oog hebben voor individuele talenten en deze aanspreken.

Vertrouwen in professionals

Klinkt dit als een onmogelijke opgave? Begin klein! Onze ervaring met zelforganisatie- en continu verbeteren-projecten is dat bijvoorbeeld inzicht geven in de processen, continu de vragen te stellen ‘waarom doen we dit?’ en ‘hoe kunnen we dit beter, slimmer of anders doen’, leidt tot een veranderingsvraag vanuit een team; niet langer vanuit een manager of de directie. Het proces en de waarde voor de cliënt worden centraal gesteld en niet zozeer het opheffen van een regel ‘omdat we dit nu eenmaal moeten’.

Geef professionals het vertrouwen dat zij keuzes maken die het beste zijn voor de cliënt. Dit is uiteindelijk namelijk ook de essentie van regelarme zorg. Aan de manager de schone taak om randvoorwaarden te scheppen en een helpende hand te bieden daar waar teams vastlopen. 

Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.