Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Zorg

Razendsnel resultaat met Lean op corona-afdeling: 5 succesfactoren

Een hele afdeling in het IJsselland Ziekenhuis is in een oogwenk heringericht om te zorgdragen voor coronapatiënten. Door middel van het toepassen van Lean is een efficiëntie slag geslagen op deze speciale corona-units. In deze blog deel ik graag wat het team bereikt heeft en welke ingrediënten naar mijn mening voor het succes van het project hebben gezorgd.

Het IJsselland Ziekenhuis heeft Morgens benaderd met een duidelijke vraag: help ons de volgende stap te zetten in structuur en efficiëntie op de corona-units door middel van het toepassen van Lean methodieken.

Met gemixte emoties rijd ik naar het ziekenhuis. Enerzijds ben ik blij dat ik weer de deur uit ben (de rit van Amsterdam naar Rotterdam voelt opeens als een uitje). Anderzijds voel ik de kriebels in mijn buik: “Wat gaan we aantreffen?”. Terwijl mijn collega Jos en ik met mijn werknemerspas de personeelsingang inlopen, komen we beiden tot dezelfde conclusie: “Wat spannend en wat tof dat wij onze kennis en expertise mogen inzetten om het zorgpersoneel te ontlasten dat zich uit de naad werkt om het coronavirus de kop in te drukken.”

En nu kan ik met trots zeggen: het is gelukt. In 1,5 week tijd heeft het zorgpersoneel van de corona-afdeling enorme stappen gezet.

Wat hebben we gedaan?

We zijn als eerst gaan zitten met de belangrijkste betrokkenen om de knel- en pijnpunten te bepalen. 'Waar lopen jullie tegenaan?' en 'Wat gaat er volgens jullie mis?'. Na deze korte analyse hebben we meteen onze mouwen opgestroopt. Samen met het team zijn in een razend tempo verbeteringen ingevoerd. Dagelijks evalueerden we met de betrokkenen wat werkt wel/wat werkt niet. Bijsturen, aanpassen en weer gaan. Fantastisch om zo kortcyclisch te werken aan verbeteringen! En daardoor ook met snel resultaat.

Wat hebben we gerealiseerd?

Structuur op de afdeling en betere aansturing van de units

De eerste uitdaging was om overzicht te creëren op een afdeling waarbij het gros van de werkzaamheden zich achter een isolatiesluis afspeelt.

  • We hebben een mooie stap gezet in het creëren van duidelijkheid over verantwoordelijkheden: per dagdienst is er één verpleegkundige die fungeert als aanspreekpunt voor zijn/haar unit. Dit zijn zogenaamde ‘stippen’. Op de unit hebben zij een coördinerende en aansturende functie.
  • Er zijn meer overlegmomenten ingepland gedurende de dag tussen de ‘stippen’ en de algemene zorg coördinator. Dit leidt tot betere aansturing en afstemming met en tussen de groepen en teams.
  • Daarnaast zijn de units gestart met dag- en avondstarts. Dit zorgt voor een helder startpunt aan het begin van de dienst met duidelijke rolverdelingen, goed samengestelde groepen en geïnformeerde werknemers.
Dagstartbord voor corona-unit
Dagstartbord voor corona-unit

Veilig en voorbereid aan het werk

Oké, fijn als er structuur aanwezig is, maar hoe zorgen we dat we veilig kunnen werken? Je kan je voorstellen dat het streven naar een 1,5 meter samenleving in het ziekenhuis een uitdaging is. Daarbovenop werken verpleegkundigen van verschillende specialismes ineens met elkaar samen op corona-units. En dan ook nog eens op een afdeling die ze niet kennen met protocollen die nieuw zijn en continu veranderen.

  • Eén van de gerealiseerde verbeteringen om de veiligheid te bevorderen is het formaliseren van de overdrachten. Verpleegkundige overdrachten vinden plaats in kleinere groepen en op verschillende locaties. Zo is het mogelijk voor verpleegkundigen om zoveel mogelijk de 1,5 m afstand te bewaren.
  • Een veilige werkomgeving begint onder andere met een goede voorbereiding. Alle medewerkers die op de corona-units komen werken, krijgen onboarding-documenten opgestuurd. Zo kunnen ze zich vooraf inlezen en weten ze beter wat ze kunnen verwachten op de units.
  • Verder hebben we een veelgebruikte Lean methodiek ingezet: de 5S-methodiek. Zo gaan verpleegkundigen nu de corona-units op door geordende sluizen. En kan personeel in één oogopslag zien welk soort masker ze moeten pakken om veilig op de unit te kunnen werken.

Communicatie door visuele signalen

  • De rode draad door al onze veranderingen: visueel management! Informeren en communiceren door middel van visuele signalen. Een verpleegkundige compleet ingepakt in isolatiekleding is bijvoorbeeld niet te onderscheiden van een arts of een voedingsassistent. Plak een sticker met de kleur die hoort bij jouw functie op je muts: probleem opgelost. Zet hier ook je naam op en als bonus kunnen (nieuwe) collega’s en patiënten je ook nog eens bij je naam aanspreken. Dubbele winst lijkt mij.
Sluis naar corona-unit middels 5S-methodiek geordend.
Sluis naar corona-unit middels 5S-methodiek geordend.

“Er is meer rust en regelmaat op de afdeling. Top samenwerking en trots op het resultaat dat het team behaald heeft!”

Ingrid Keusters zorgmanager

Wat waren de succesfactoren voor het slagen van dit project?

Het is het team in 1,5 week tijd gelukt om alle bovengenoemde verbeteringen door te voeren. Wat mij betreft bewonderingswaardig! Ik denk dat de volgende punten hebben gezorgd voor dit succes:

1. Hoge urgentie en het inzien van het belang
Dit is in een (semi) acute opdracht natuurlijk sneller het geval. Echter, het was voor mij weer pijnlijk duidelijk dat wanneer personeel het belang voelt van een project, dit werkt als katalysator. Al het betrokken personeel was bereid tijd te investeren om samen het beoogde doel te behalen. Zeker in de beginfase van een project is dit belangrijk: Je moet immers eerst een stap terugnemen, om er vervolgens twee vooruit te zetten.

2. Beschikking over een kernteam
Je hebt ogen en oren nodig die op de werkvloer de knelpunten ervaren. En personeel dat het mandaat heeft om zaken te veranderen. Wij hadden korte lijntjes met verschillende teamleiders en de zorgcoördinatoren op de afdeling. Zij voorzagen ons van inhoudelijke input, waren ons klankbord voor de verbeteradviezen en onze ‘partners in crime’ bij het uitrollen van de verbetervoorstellen.

3. Korte lijntjes en status updates
Zeker in een (semi) acute setting is het van belang om vaak bij elkaar te polsen: ‘Wat is de status van het project? Welke (vervolg)stappen moeten er worden gezet? Wie gaat deze acties uitvoeren? En op welk termijn?’. Dit zorgt ervoor dat je snel op (nieuwe) situaties kan inspelen. Naar mijn mening een essentiële factor als je snel verbeteringen wil doorvoeren.

4. Actie in de taxi: verbeteren door te doen
Jos en ik zijn snel overgaan op het invoeren van veranderingen na een korte analyse van de knelpunten. Gaan voor quick wins! Dus niet eindeloos uitdenken van een proces, maar zo snel mogelijk overgaan in de actiemodus. Leren door te experimenteren. Zo staat er snel een resultaat. Dat dit nog niet perfect is, maakt niet uit. Het stelt je in staat om te werken met tips en tops uit de praktijk en met kleine stapjes je proces te verbeteren. 

5. Less is more
Ik heb heel vaak ‘nee’ gezegd tijdens dit project. Op (goedbedoelde) nieuwe verbetervoorstellen of verfijning van de net ingevoerde werkafspraken. Het is simpelweg niet nodig/gewenst om complexe processen in te richten op een ‘tijdelijke’ corona-afdeling. De basis moet staan en werkzaam zijn. Verdere verdieping en daarmee aanpassing van je proces zorgt alleen maar voor nog meer verandering. Is deze verandering echt nodig? Nee. Doe het dan niet!

Het klinkt misschien cliché, maar ik voel mij bevoorrecht dat ik samen met Jos heb bijgedragen aan dit waardevolle project. Ontzettend veel respect voor de harde werkers op de corona-units. Ik ben trots op wat het team samen heeft gepresteerd in een korte tijd en onder zulke heftige omstandigheden.

Welke succesfactoren herken jij binnen je werk? En hoe zorg je dat je deze succesfactoren inzet bij volgende projecten? Ik ga er graag met je over in gesprek. Je kunt contact met me opnemen via nadine@morgens.nl.

Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.

Door op verzenden te klikken ga je akkoord met de Privacyverklaring van Morgens