Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Zorg

"Het ziekenhuis heeft geen bestaansrecht in de toekomst”

Loek Winter over het ziekenhuis van Morgen

In de interviewreeks over het ziekenhuis van Morgen komt een aantal belangrijke spelers in de zorgmarkt aan het woord.

Frank van Berkel en Alieke Jansen spraken dit keer met Loek Winter, onder andere voormalig bestuurder bij de MC Groep en oprichter van DC Klinieken. Het interview leverde een aantal interessante inzichten op van deze zorgondernemer, die een duidelijke visie heeft op de toekomst van de zorg.

Hoe ziet het ziekenhuis van Morgen eruit?

Geen ziekenhuis maar ‘life style facilities’
“Allereerst is het concept ‘ziekenhuis’ gedateerd. Ik geloof niet dat zoiets in de toekomst nog bestaansrecht heeft. Overigens vindt deze verandering niet alleen plaats in de zorg; het traditionele concept van een ‘bank’ bestaat over een paar jaar ook niet meer. Om de eenvoudige reden dat dit niet meer bij de klantbehoefte past.

Het huidige ziekenhuis zie ik als een ‘office concept’. Als je het specialisme dermatologie als voorbeeld neemt, heb je in het traditionele ziekenhuis 150 vierkante meter, een dokter, assistentes, spreekkamer, wachtkamer, balie et cetera. Net zoals een tandartsenpraktijk of kapperszaak.

Een ziekenhuis wordt een verzameling van samenwerkende offices, in een concept van ‘life style facilities’. Voorbeeld is Schiphol, met één verkeerstoren en daarnaast allemaal winkeltjes die zelf gaan ondernemen. Allemaal eigen merken. Eigenlijk winkeltjes binnen één grote winkel, want Schiphol houdt de regie met zijn verkeerstoren. In de zorg past dit concept ook, zoals je bijvoorbeeld ziet bij  Sionsberg in Dokkum. Van ziekenhuis naar ‘medical mall’.”

High-end centra en eHealth
“In het voorbeeld van dermatologie, zie je dat een groot deel van de reguliere dermatologische zorg door middel van tele-medicine kan plaatsvinden. Dit betekent dat er minder zorg is waarvoor de patiënt naar de specialist hoeft te komen. Uiteraard blijven specialistische ingrepen, zoals het behandelen van de oncologische ‘vlekjes’, bestaan, maar hiervoor ontstaan dan onco-chirurgische centra waar dermatologen specifiek de oncologische ‘vlekjes’ behandelen met behulp van high-end technologie. Ofwel een apart ‘winkeltje’ met een eigen ondernemer, dat onderdeel kan zijn van een grotere medical mall maar wel een duidelijke focus heeft.

Als je deze trends van eHealth en specialisatie combineert, zie je dat de Intensive Care, het ‘liggen’ en het opereren gecentraliseerd zullen worden. Dit betekent dat patiënten verder moeten reizen voor operatiefaciliteiten, maar dat een ander groot deel van de zorg juist dichter bij huis komt door eHealth.”

Wat moet er gebeuren om daar te komen?

Ga om met cohesie tussen de functies
“Ongeveer 15% van de patiënten hebben meerdere aandoeningen en behoeven een multidisciplinaire aanpak, waarbij cohesie tussen de vakgroepen nodig is. Dit is een uitdaging in het concept van de medical mall. Sleutelwoorden hierbij zijn ICT en governance.

Schiphol lukt dat heel goed, deze organisatie heeft voldoende volume waardoor zij cohesie tussen de winkeltjes kunnen afdwingen. Dit is nu nog anders geregeld in de zorg: ik kan (nog) niet afdwingen dat iedere zorgverlener hetzelfde dure EPD gaat gebruiken binnen de medical mall. Terwijl het van belang is dat de systemen gekoppeld zijn om goede dienstverlening te kunnen borgen.

Daarnaast is er het vraagstuk van goed bestuur. In de medical mall werken ondernemers, maar het is van belang dat de juiste, professionele disciplines aanwezig zijn. Er moeten dus heldere afspraken en Service Level Agreements met de ondernemers komen. De stappen om samen te investeren in ICT en governance is cruciaal in de komende jaren.”

Focus!
“Naast ondersteuning van ICT en governance is het belangrijk om je organisatie te onderscheiden. Organisaties moeten keuzes maken en zich profileren op bepaalde vakkennis. We kijken nu te weinig op een bedrijfskundige manier naar de gezondheidszorg: wanneer bereikt een organisatiemodel een bepaald optimum? Een ecosysteem met 5 medisch specialisten werkt. Een grotere vakgroep is niet optimaal door conflicten, verschillende belangen en minder focus op de klant.

Optimum firm size
Dit optimum firm size-aantal kun je doorrekenen naar het aantal inwoners dat je met deze groep specialisten kunt bedienen. Er zijn bijvoorbeeld 5 dermatologen op 150.000 inwoners en 5 neurochirurgen op één miljoen inwoners nodig.

Als je rekening houdt met de ‘optimum firm size’ kun je als ziekenhuis niet voor alle specialismen gaan. Los van de inhoud van het vak, past de optimum firm size van al die specialismen niet in een ziekenhuis met 100 bedden. Ook vanwege de beperkte financiële ruimte moet je kiezen in welk specialisme je gaat investeren. Als organisatie moet je dus sowieso focussen en je profileren op bepaalde specialismen.”

Radicaal anders denken
“Sommige beslissers en bestuurders willen niet inzien dat er grote dingen gaan veranderen in de zorg, waardoor je dus radicaal anders moet gaan denken om klaar te zijn voor de dag van morgen. Deze groep gevestigde orde is machtig en zorgt ervoor dat bijvoorbeeld de impact van technologie nu nog vrij beperkt wordt gehouden in de zorg. Bijvoorbeeld de veranderingen die de Amazone’s en de Google’s met zich meebrengen kunnen groots zijn in de zorg, maar worden buitengesloten door de gevestigde orde.

Dus die veranderingen gaan langzaam. Maar dat de zorg gaat veranderen, is onontkoombaar, ook al is de remweg lang. We hebben nu immers de tijd, de economie floreert, ofwel er is geen enkele urgentie om snel te veranderen en een kortere remweg te zoeken. Een dipje in de economie zou helpen in die zin dat zorgorganisaties gedwongen worden om anders te gaan denken. Of dat radicale veranderingen van buiten de bestaande zorgorganisaties worden afgedwongen.”

Houd het beheersbaar
“Je ziet nu ziekenhuizen, zoals het AMC en VU, die heel complex en ingewikkeld zijn geworden. Er zijn veel logistieke systemen en specialismen onder één dak. Te veel bruine pakken in plaats van witte pakken. De complexiteit wordt daardoor onbeheersbaar. Je kan het dan alleen nog politiek aansturen, zoals je ook ziet aan het aantal jaren dat nodig is om de fusie tussen het AMC en VU te realiseren.

Als je als organisatie toekomstbestendig wilt zijn, dan moet je dit voorkomen. Houd het simpel en, het allerbelangrijkste, investeer in ‘legacy management’. Voor de nieuwe ontwikkelingen in de zorg is het cruciaal om afscheid te nemen van het oude ziekenhuis. Dus dat betekent ook afscheid nemen van in het verleden opgebouwde zaken, zoals bijvoorbeeld ICT, procedures, verworven rechten en geïnstitutionaliseerde organisatiestructuren.

Zorg dat alle partijen, zoals OR, Cliëntenraad, Raad van Toezicht, IGJ, NZa, ACM et cetera, betrokken zijn. Neem hen mee in de benodigde verandering, zodat ze niet blijven hangen in de oude situatie. Dit haakt in elkaar, remt soms af en geeft bestuurlijke druk, maar is cruciaal om te komen tot het zorgconcept van de toekomst.”


"Voor de nieuwe ontwikkelingen in de zorg is het cruciaal om afscheid te nemen van het oude ziekenhuis."

Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.