Deze website maakt gebruik van cookies melding sluiten
Lean

Lean in het onderwijs: het principe ‘klantdenken’

De klant, daar gaat het allemaal om. Maar wie is de klant? Wat zijn de eisen van die klant? In hoeverre zijn die klanteisen in de organisatie bekend en worden ze verwezenlijkt? Zijn alle activiteiten die in de organisatie worden uitgevoerd van toegevoegde waarde voor de klant en dragen ze bij aan het realiseren van zijn wensen? Het zijn deze vragen waar het principe ‘klantdenken’ zich op richt.

Als het klantdenken goed is ingebed in een organisatie, dan is bij iedereen bekend wie de klant is. Alle handelingen en activiteiten zijn erop gericht om de klant optimaal te bedienen. De klant staat dus centraal in alle activiteiten die in een organisatie uitgevoerd worden.

Dit leidt uiteraard tot een kwalitatief hoogwaardige output: het onderwijs en de dienstverlening voldoen aan de wensen van de klant. En leiden daarmee dus tot een hoge klanttevredenheid. Daarnaast, en dat is wellicht minder voor de hand liggend, leidt stringente toepassing van dit principe ook tot efficiënte processen zonder verspillingen (lage kosten, korte doorlooptijden). Dit heeft te maken met de relatie tussen het principe klantdenken en het Lean-principe ‘waardedenken’.

___________________________________________________________

Klantdenken in de praktijk: snellere facturering

Een commerciële onderwijsinstelling wilde het facturatieproces verbeteren. Het uitstaande debiteurensaldo was te hoog en er waren voortdurend vragen en discussies over verstuurde facturen.

Bij de start van het project werden klanten van de organisatie geïnterviewd. De centrale vragen waren:

  • Hoe loopt het factuurverwerkingsproces bij de klant?
  • Wat gebeurt met onze facturen zodra ze bij jullie in de elektronische brievenbus vallen?
  • Welke informatie is voor jullie nodig om facturen snel en goed te verwerken?
  • Voldoen onze facturen aan de eisen die jullie als klant stellen?
  • Welke obstakels komen jullie tegen bij het verwerken van (onze) facturen?

Vanuit de interviews kwam naar voren dat veel van de gegevens op de facturen niet nodig waren: “Tja, die facturen, daar staan altijd zoveel gegevens op. Een groot deel daarvan heb ik niet nodig, van een deel begrijp ik de betekenis niet, laat staan dat ik ze gebruik! Bovendien kan ons systeem die data helemaal niet aan, waardoor we die facturen handmatig moeten verwerken. Niet iets wat we graag en snel doen…”. “Een referentienummer en een kostenplaats ontbreekt steevast. Hierdoor ontstaat elke keer vertraging.”

De facturatiemedewerkers voegden dus informatie toe waar klanten niet op zaten te wachten. Facturen werden vooral op routine gemaakt, waarbij zij onvoldoende rekening hielden met de behoeften van klanten. Door inzicht in klantwensen werd in dit geval het facturatieproces veel eenvoudiger, kwamen facturen sneller tot stand en nam de klanttevredenheid toe. En, als klap op de vuurpijl: de facturen werden veel sneller voldaan.
___________________________________________________________
 

The Voice of the Customer

The 'Voice of the Customer', of ‘de stem van de klant’, is een bepalende term binnen Lean die gaat over wensen en eisen die een klant aan een product of dienst stelt. Kortom: wat wil de klant eigenlijk? De uitdaging van het tegemoet komen aan klantwensen en -eisen begint met de vraag: wie is de klant eigenlijk? Dat is voor veel organisaties nog best een lastige vraag.

Wie is de klant?

Is voor het Openbaar Ministerie de verdachte de klant? Of juist het slachtoffer? Of nog breder: de maatschappij? En binnen onderwijsorganisaties speelt deze vraag ook: is voor een HRM-afdeling het College van Bestuur de klant? Of toch de student?

Eenduidige antwoorden zijn niet te geven. Van belang is dat binnen organisaties de vraag regelmatig aan de orde komt: ”Voor wie doen wij het?” En: “Wat zou hij of zij vinden van hoe wij werken?”.

Daarbij is een (eind)klant nadrukkelijk iets anders dan een opdrachtgever of een interne klant. Hoe lastig het ook is om te bepalen wie de klant is, het verdient aanbeveling om daar altijd over na te denken. Waarbij ook voor ondersteunende afdelingen geldt dat die klant er altijd is en dat werkzaamheden (al is het indirect) toch op een of andere manier ten goede zouden moeten komen aan die klant.

De vraag “Wie is de klant?” is alleen te beantwoorden door met elkaar de dialoog aan te gaan. Voer in de organisatie het gesprek met elkaar over deze vraag. Bepaal met elkaar wat de leidende uitgangspunten zijn. Bedenk wat verschillende keuzes voor gevolgen hebben. En herhaal deze vragen periodiek: Voor wie doen wij ons werk? Wat willen wij voor die klant betekenen, realiseren en opleveren?

Maar ook in de interne processen is het klantbegrip cruciaal. Als medewerker lever je output. Degene aan wie je je output levert, kan je zien als de interne klant. Voer je wel eens een gesprek met hem of haar? Weet je welke wensen en eisen aan jouw output gesteld worden?

Uitdijende ondersteunende afdelingen

Bij een hbo-instelling vroegen adviseurs aan medewerkers van de ondersteunende diensten wie de klant was in hun processen. Geen van de medewerkers noemde de eindklant, de student. En de interne klant? Ja natuurlijk, er zijn interne klanten. Als ondersteunende afdelingen geen focus hebben op de eindklant bestaat het risico dat er allerlei activiteiten uitgevoerd worden die niet perse ten goede komen van de eindklant. En dat leidt tot uitdijende ondersteunende afdelingen die met heel veel bezig zijn, maar niet met het toevoegen van waarde voor de klant.

Wat wil de klant?

Als duidelijk is wie de klant is, kan je de wensen en eisen van de klant achterhalen. Dit kan op verschillende manieren:

  • Kwantitatief onderzoek op basis van data: Dit is met name handig als er veel transacties zijn zodat er veel data gegenereerd kunnen worden. Bijvoorbeeld het aantal klachten vanuit studenten, het aantal telefoontjes naar de servicedesk, etc. Analyse van de klantwens op basis van data heeft als voordeel dat het feitelijk inzicht biedt, maar het kan leiden tot generalisatie: het risico bestaat dat de individuele klantwensen verdwijnen in gemiddelden en analyses.
  • Kwalitatief onderzoek: Voorbeelden hiervan zijn interviews en workshops of ‘klantfocus-sessies’.

Wat betekenen klantwensen voor operationele doelen?

Als het bekend is wie de klant is en wat zijn wensen zijn, is het vervolgens de vraag: hoe zorg je ervoor dat de klantwensen leidend worden in de organisatie? Oftewel: hoe kan je ervoor zorgen dat (1) medewerkers de wensen kennen en (2) zij deze wensen ook daadwerkelijk gaan realiseren?

Om deze processen te laten slagen is operationele sturing van belang, bijvoorbeeld door middel van zogenaamde ’weekstarts’. Meer hierover lees je in een eerdere blog over weekstarts. Een ander middel hierbij is een Critical to Quality (CtQ)-flowdown. Dat is een technisch instrument om klantwensen te operationaliseren.

Critical to Quality-flowdown (CtQ)
Critical to Quality-flowdown (CtQ)

Bewustzijn van wat en voor wie

Kern van het principe klantdenken is dat medewerkers in een organisatie hun werk niet op de automatische piloot uitvoeren, maar zich bewust zijn van voor wie ze het doen en wat diegene verwacht van het werk dat zij doen. En dat met regelmaat geverifieerd wordt of de wensen en eisen hetzelfde zijn gebleven en of deze ook gerealiseerd worden.

Meer weten?

Als je meer wil weten over klantdenken of Lean in het onderwijs, neem dan contact op met Koen Janmaat (e-mail: janmaat@morgens.nl, telefoon: 071 - 3313 640).

Contact
Ontvang gratis Morgens Magazine

Ontvang gratis inspiratie, kennis en updates! Schrijf je in op onze nieuwsbrief & ontvang Morgens Magazine gratis in je mailbox.

Door op verzenden te klikken ga je akkoord met de Privacyverklaring van Morgens