Lean in het onderwijs: het principe ‘Genchi Genbutsu’

Lean denken en werken gaat uit van een aantal principes. In eerdere blogs ben ik ingegaan op de principes flow, waardedenken, klantdenken en pull. In deze blog staat het ‘Genchi Genbutsu’ principe centraal. Oftewel: ga kijken daar waar het gebeurt, op de werkvloer. Maar, hoe pas je dit principe toe in het onderwijs?

Genchi Genbutsu: ga kijken op de werkvloer

‘Go and See for yourself to completely understand the situation’. Dat is wat Genchi Genbutsu betekent (Liker, The Toyota way, p55). Ga kijken op de werkvloer (de Gemba) om echt te begrijpen wat er aan de hand is en waar dat om draait. Genchi Genbutsu staat voor de diepgewortelde overtuiging om de werkvloer centraal te stellen. Daar gebeurt het, daar vindt het toevoegen van waarde voor de klant plaats. En daar vindt het contact met de klant plaats. Dat gebeurt niet in de managementlagen ‘daarboven’, in de kamers van het College van Bestuur of in de vergaderzalen.

Toyota en Virginia Mason

Binnen Toyota is dit principe op en top doorleefd. Dit is mooi beschreven in allerlei boeken over Toyota, maar zeker ook in the Toyota Way to Lean Leadership. De auteurs maken daarin duidelijk dat je alleen manager of leider kan worden, als je feeling hebt en houdt met de werkvloer. Een Lean-leider snapt wat er leeft op de werkvloer en heeft bij voorkeur zelf ervaring daar. Van alles wat onder je directe aansturing valt, moet je persoonlijk, uit de eerste hand, kennis hebben. Deze kennis haal je zelf op. Als je die kennis niet hebt, dan kan je ook nooit de ‘root cause’, de diepliggende oorzaak van een probleem doorgronden en een op feiten gebaseerde oplossing realiseren.  
 
Ook bij het Virginia Mason ziekenhuis in Seattle is Gemba-denken cruciaal: om daar als leidinggevende te functioneren ben je verplicht (!) om heel regelmatig op de werkvloer rond te lopen en contact te houden met de mensen die het werk daar doen. Leiders die achter hun bureau blijven zitten zijn simpelweg ondenkbaar.

De bestuursleden draaien mee 

Wat in veel Colleges van Bestuur in Nederland opvalt is dat het contact van bestuurders met de werkvloer alleen in de eerste 100 dagen van een benoeming plaatsvindt. Daarna lijkt de waan van de dag en de agendadruk toe te nemen en de belangstelling voor de operationele processen navenant af te nemen. Maar weinig leden van een CvB draaien zo nu en dan een les mee. Of hebben elke week een dag geblokt om door de organisatie te lopen en contact met de ‘werkvloer’ te hebben. 
 
Dit wordt deels veroorzaakt door de cultuur van een organisatie, naast bijvoorbeeld de persoonlijke instelling van een leidinggevende of de agendadruk. Bij Toyota leggen leidinggevenden op elk niveau de nadruk op hun aanwezigheid op de werkvloer, kennis van processen en de operatie en het nemen van beslissingen op basis van feiten en directe ervaring. In veel Nederlandse organisaties ligt de nadruk op vergaderen, het contact met collega-managers en worden beslissingen genomen op basis van rapportages, dashboards en spreadsheets en bevindingen van anderen. 
 
In organisaties die Genchi Genbutsu toepassen en waarin de top van de organisatie contact houdt met de werkvloer heeft dit een aantal positieve gevolgen:

• De afstand tussen de verschillende lagen binnen de organisatie is klein. Dit vergroot de wendbaarheid in de organisatie en voorkomt lange besluitvormingstrajecten.
• Het leiderschap in een organisatie is beter in staat het belang van de werkvloer en medewerker mee te wegen in besluitvormingsprocessen. En daarmee dat van de klant. De operationele medewerker kent de klant uiteindelijk toch het best.
• Op de werkvloer neemt het draagvlak en respect voor de leiding toe. En dat is prettig, omdat besluiten die genomen worden daardoor beter uitvoerbaar zijn.
• De kans dat de juiste besluiten worden genomen is simpelweg groter als de beslissers kennis hebben over wat er gebeurt op de werkvloer.

Span of support binnen Scania

Binnen de traditionele ‘top-down’ opvatting van management hebben managers een ‘span of control’. Dit is het aantal medewerkers of eenheden dat een manager effectief kan aansturen. Scania heeft de traditionele span-of-control-hark omgedraaid en praten ze over ‘span of support’. De klant staat bovenaan, daarna komt de werkvloer. Op de werkvloer wordt de waarde voor de klant geleverd. Al het andere in de organisatie staat in dienst daarvan. De filosofie is dat het leidinggevend kader er is om medewerkers te ondersteunen (support) bij het toevoegen van waarde voor de klant, hen in staat stellen om het werk zo goed mogelijk te doen. En voor de volgende managementlaag geldt hetzelfde: zij zijn er om hun collegamanagers te ondersteunen om hun werk zo goed mogelijk te doen. 

Dit gaat ver. Per vier medewerkers heeft Scania één leidinggevende om ‘support’ te geven. Teamleiders gaan iedere twee uur bij de teamleden langs. Het komt niet voor dat medewerkers naar een kantoorgebouw ver weg moeten lopen met een probleem. Vergaderingen vinden plaats aan of bij de lopende band. Knelpunten komen aan het licht en worden besproken tijdens dag- en weekstarts. Hiermee trappen teams in Lean organisaties dagelijks of wekelijks de dag of ‘shift’ af. Het team staat bij elkaar en start de dag door met elkaar stil te staan bij het werk dat die dag op het programma staat. Ook kijkt het team terug op het werk dat gisteren is gedaan en kijkt wat er beter kan.

Direct aan de slag: drie simpele manieren

Drie simpele manieren voor teamleiders en managers om de Genchi Genbutsu-gedachte te stimuleren:
 

1. Het aantal uren “werkvloeren” is een vast onderdeel op de agenda bij het gesprek tussen teamleider en manager en manager en directeur. Het gaat hier om het aantal uren dat de leidinggevenden daadwerkelijk op de werkvloer aanwezig zijn.
2. De teamleiders hebben ook een eigen dagstart, met hun manager op de werkvloer.
3. Teamleiders en managers zitten niet in aparte kantoren, maar op de werkvloer tussen de mensen waar ze direct aanspreekbaar zijn.

Genchi Genbutsu bij jouw organisatie?

Welke verbetermogelijkheden biedt Genchi Genbutsu voor jouw organisatie? Als je van gedachten wil wisselen over de toepassing van Lean bij jouw onderwijsinstelling, neem dan contact op met Koen Janmaat (janmaat@morgens.nl, telefoon 071 – 3313640).

Meer over Lean